AD_PRODUCCIÓN4

 

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE ADMINISTRACIÒN

 

SEGUNDO TRABAJO DE ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN 2

 

SEGUNDA EVALUACIÓN A DISTANCIA

 

O.    De la “revisión y preguntas para  discusión”, del libro guía, pág. 489 conteste las preguntas 5, 7, 13, y resuelva el problema 1.

 

 

3.    ¿Qué significa una alianza estratégica entre un comprador y un proveedor?

 

La alianza estratégica entre una firma compradora y una proveedora se define como una relación continua que implica un compromiso durante un periodo de tiempo extenso, un intercambio de información y un compromiso de los riesgos y recompensas de la relación.

 

7)      Los pequeños proveedores no resisten la competencia frente a los grandes proveedores cuando se trata de pedidos que requieren entregas JIT. ¿Verdadero o falso?

 

Falso

 

Debido a que los pequeños proveedores tienen una mejor capacidad para la producción en pequeñas cantidades, ya requieren maquinarias más pequeñas, menos mano de obra y menos cantidad de materia prima, las cuales son características principales de las pequeñas empresas.

 

En conclusión los pequeños proveedores si resisten la competencia frente a los grandes proveedores cuando se trata de pedidos que requieren entregas JIT, ya que estos primeros se especializan en producir cantidad bajas de bienes y por ende cumplen con los elementos críticos de las compras justo a tiempo que son: tamaño de los lotes reducidos, programas de entrega frecuentes y confiables, plazos reducidos y altamente confiables, y niveles de alta calidad consistente para los materiales comprados. En definitiva las pequeñas empresas donde se encuentren bien definidos los procesos y estándares de calidad pueden lograr una gran competitividad en entregas JIT.

 

13)  En el flujo electrónico de información, defina brevemente el EDI, la respuesta rápida (QR), la respuesta eficiente al consumidor (ECR) y punto de venta (POS). ¿En qué forma han ayudado a la industria?

 

EDI.- Intercambio electrónico de datos, es el intercambio entre sistemas de información, por medios electrónicos, de datos estructurados de acuerdo con normas de mensajes acordadas.

 

Respuesta rápida (QR).- La respuesta rápida está basada en el escaneo de un código de barras y en el EDI. Su intención es crear un sistema de reposición justo a tiempo entre vendedores y minoristas.

 

Punto de Venta (POS).-

 

 

Problemas

 

1.      PCQ, Inc., ha identificado tres criterios que desea utilizar para hacer una selección entre tres posibles proveedores. Los criterios son desempeño, idoneidad y calidad. Utilice el Proceso de Jerarquía Analítica para determinar al mejor proveedor mediante las siguientes matrices:

 

 

Comparaciones de parejas acertadas – Criterios de evaluación

 

	Desempeño	Idoneidad	Calidad
Desempeño	1	1/3	1/5
Idoneidad	3	1	4
Calidad	5	1/4	1

 

 

Comparación de proveedores – Parejas acertadas

 

Desempeño	P1	P2	P3
P1	1	3	4
P2	1/3	1	3
P3	1/4	1/3	1

 

 

Idoneidad	P1	P2	P3
P1	1	2	1/5
P2	1/2	1	1/2
P3	5	2	1

 

 

Calidad	P1	P2	P3
P1	1	1/5	1/4
P2	5	1	2
P3	4	1/2	1

 

DESARROLLO

 

Comparación de proveedores-Parejas acertadas

 

A. Matriz original
	Desempeño	Idoneidad	Calidad
Desempeño	1	1/3	1/5
Idoneidad	3	1	4
Calidad	5	1/4	1
Totales	9	19/12	26/5

           

B. Matriz Ajustada
				Ponderaciones
				(promedio
	Desempeño	Idoneidad	Calidad	de la fila)
Desempeño	1/9	4/19	1/26	0,120
Idoneidad	1/3	12/19	10/13	0,578
Calidad	5/9	3/19	5/26	0,302
			Total	1,000

 

Comparación de proveedores-Parejas acertadas

 

Matriz Original
Desempeño	P1	P2	P3
P1	1	3	4
P2	1/3	1	3
P3	1/4	1/3	1
Totales	19/12	13/3	8

 

 

Matriz Ajustada				Ponderaciones
				(promedio
Desempeño	P1	P2	P3	de la fila)
P1	1	1	1	0,608
P2	4/19	0	0	0,272
P3	3/19	1/13	0	0,120
			Total	1,000

 

 

Matriz Original
Idoneidad	P1	P2	P3
P1	1	2	1/5
P2	1/2	1	1/2
P3	5	2	1
Totales	13/2	5	2

 

Matriz Ajustada				Ponderaciones
				(promedio
Idoneidad	P1	P2	P3	de la fila)
P1	2/13	2/5	2/17	0,224
P2	1/13	1/5	5/17	0,190
P3	10/13	2/5	10/17	0,586
			Total	1,000

 

Matriz Original
Calidad	P1	P2	P3
P1	1	1/5	1/4
P2	5	1	2
P3	4	1/2	1
Totales	10	17/10	3

 

Matriz Ajustada				Ponderaciones
				(promedio
Calidad	P1	P2	P3	de la fila)
P1	1/10	2/17	1/13	0,098
P2	1/2	10/17	8/13	0,568
P3	2/5	5/17	4/13	0,334
			Total	1,000

 

Comparación de las alternativas de los proveedores

 

	Desempeño	Idoneidad	Calidad	Ponderaciones
P1	0,0730	0,129	0,030	0,232
P2	0,0327	0,110	0,171	0,314
P3	0,0144	0,339	0,101	0,454
				1,000

           

En el ejercicio el proveedor 3 (P3), con un puntaje de 0.454, ha sido juzgado como el mejor. P2 es el segundo, con un puntaje de 0.314, seguido por P1 (0.232).

 

P.     De la revisión y preguntas para discusión”, del libro guía, Pág., 540 conteste las preguntas 3, 8 y 9.

 

3)      ¿Cuál es la lógica del método de los mínimos cuadrados en el análisis de regresión lineal?

 

La lógica de los mínimos cuadrados en el análisis de regresión lineal es que trata de ajustar la línea a los datos que minimizan la suma de cuadrados de la distancia vertical entre cada uno de los puntos de los datos y su punto correspondiente en la línea. Esto es en base a una regresión hacia periodos anteriores con el fin de desarrollar una estimación o proyección de las cantidades a futuro.

 

8)      Entre el promedio de movimiento simple, el promedio de movimiento ponderado, el ajuste exponencial y el análisis de regresión lineal, ¿Qué técnica de proyección considera usted que es la más exacta? ¿Por qué?

 

La técnica de proyección que considero que es la más exacta es el Ajuste Exponencial

 

Porque que permite manejar una gran cantidad de datos históricos. Además esta técnica de ajuste exponencial es muy aceptada por seis razones principales.

 

1.      Los modelos exponenciales son sorprendentemente exactos.

2.      La formulación de un modelo exponencial es relativamente fácil.

3.      El usuario puede entender cómo funciona el modelo.

4.      Se requieren pocos cálculos para utilizar el modelo.

5.      Los requerimientos de almacenamiento en el computador son pocos debido al uso limitados de datos históricos.

6.      Las pruebas de exactitud en cuanto al desempeño del modelo son fáciles de calcular.

7.      Solo necesita tres piezas de datos para proyectar a futuro.

 

 

 

9)      Indique algunos ejemplos que considere que tendrían una relación de tendencia estacional multiplicativa.

 

 

 

                  PAGINAS: 519-521

 

Q.    Resuelva los problemas 3, 7, 11, y 17, de la Pág. 541 del libro guía.

 

 

3.    Las  tabulaciones siguientes son las ventas reales de unidades para seis meses y una proyección inicial para enero.

.

a.      Calcule las proyecciones para los cinco meses restantes utilizando el ajuste exponencial simple con α = 0.2

b.      Calcule la  MAD de las proyecciones.

 

 

 

a.      Calcule las proyecciones para los cinco meses restantes utilizando el ajuste exponencial simple con α = 0.2

 

 

 

 

Fórmula:

 

 

 

 

    Febrero                                    Marzo                                        Abril

 

                          

 

     Mayo                                            Junio

      

 

 

b.      Calcule la  MAD de las proyecciones.

 

 

 

 

 

7.      La siguiente es la información de los últimos dos años de ventas trimestrales. Suponga que existen factores de tendencia como estacionales y que el cilos de estación es de un año. Utilice la descomposición de las series de tiempo para proyectar las ventas trimestrales del próximo año.

 

 

 

 

 

 

 

Solución

 

           

 

                    

 

b =          9,91                                                  a =       142,30

 

Y = 142,30 + 9,91x

 

 

 

 

11.  Los siguientes son las demandas reales tabuladas para un periodo de nueve meses (de enero a septiembre). Su supervisión desea probar dos métodos de proyección para ver cuál es el mejor para este periodo.

 

 

a.     Proyecte de abril a septiembre utilizando un promedio de movimiento de tres meses.

 

 

b.     Utilice un ajuste exponencial simple para calcular el periodo comprendido entre abril y septiembre.

 

 

 

 

 

Problemas 13

Harlen Industries tiene un modelo de proyección sencillo: Tomar la demanda real para el mismo mes del último año y dividirla para el número de semanas fraccionarias de ese mes. Esto de la demanda semanal promedio para ese mes. Este promedio semanal se utiliza como protección semanal para el mismo mes del presente año. Esta técnica se utilizó para proyectar las ocho semanas del presente año que se muestran a continuación junto con la demanda real que se registró.

Las ocho semanas siguientes muestran la proyección (basada en el último año) y la demanda que realmente se registró.

 

Sem.	Deman.	Deman.	Desv.	Desv.	RSPE
	Proyec.	Real		Absol.
1	140	137	-3	3	-3
2	140	133	-7	7	-10
3	140	150	+10	10	0
4	140	160	+20	20	20
5	140	180	+40	40	60
6	150	170	+20	20	80
7	150	185	+35	35	115
8	150	205	+55	55	170
				190

 

 

 

a.                  Calcule la MAD de los errores de proyección.

 

       =     190/8  =  23,75

 

 

b.                 Utilizando la RSPE, calcule la señal de rastreo

 

 

Sem.	Deman.	Deman.	Desv.	RSPE	MAD
	Proyec.	Real
1	140	137	-3	-3	-3	1
2	140	133	-7	-10	-5	2
3	140	150	+10	0	6.67	0
4	140	160	+20	20	10	2
5	140	180	+40	60	16	3.75
6	150	170	+20	80	16.67	4.80
7	150	185	+35	115	19.29	5.78
8	150	205	+55	170	23.75	7.16

 

 

c.                  Con base en sus respuestas a (a) y (b), comente el método de proyección de Harlen.

 

Este método de proyección de Harlen  se midió las proyecciones absolutas. Esta técnica se utilizó para proyectar las ocho semanas del presente, para poder tener una exactitud de las proyecciones para el próximo año, tuvo una media absoluta de 23.75 y una señal de rastreo en cada semana, y pudo  ubicar el error en las proyecciones de las 8 semanas.

 

 

Problemas 23

 

La demande real de un producto durante los últimos tres meses fue la siguiente:

 

Hace tres meses	400 unidades
Hace dos meses	350 unidades
Último mes	325 unidades

 

a.                  Utilizando un promedio de movimiento simple de tres meses, realice una proyección para este mes.

b.                 Si este mes se vendieron 300 unidades, ¿Cuál sería su proyección para el mes próximo?

c.                  Utilizando el ajuste exponencial simple, ¿Cuál sería su proyección para este mes si la proyección ajustada exponencialmente de tres meses atrás fue de 450 unidades y la constante, de 0.20?

 

 

a.    Promedio de movimiento simple, tres meses

 

 

325 + 350 + 400  =  1.075  =  358

                                         3

 

b.

 

350 + 400  + 300  =  1.050  =  350

                                         3

 

 

 

 

c.

 

 

 

12.  De la “revisión y preguntas para  discusión”, del libro guía, pág. 572 conteste las preguntas 1 a 4 y justifique sus respuestas.

 

 

Pregunta 1

¿Cuál es la principal diferencia entre la planeaciòn total en el sector manufacturero y la planeaciòn total en el sector de los servicios?

El proceso de planeaciòn total es esencialmente lo mismo para servicios y manufactura, la principal excepción se encuentra en el uso, por parte de las empresas manufactureras, en cuanto a la acumulación y reducción del inventario para llegar a una producción uniforme.

Después de esta etapa de planeaciòn total, las actividades de planeaciòn y servicios son por lo general muy diferentes.

 

 

Pregunta 4

Defina la programación nivelada. ¿En qué se diferencia de las estrategias puras en la planeaciòn de la producción?

La programación nivelada es cuando se mantiene la fuerza laboral estable trabajando a una tasa de producción constante.

 

Cuando existen variables,  como los faltantes y excedentes son absorbidos por unos niveles de inventario fluctuante, retrasos en los pedidos y ventas perdidas. Los empleados se benefician de unas horas de trabajo estables con los costos de unos niveles de servicio al cliente potencialmente disminuido y unos mayores costos de inventarios. Otra preocupación es la posibilidad de que los productos inventariados se vuelvan obsoletos.

 

Cuando se utiliza una sola variable de estas anunciadas para absorber las fluctuaciones de la demanda, se habla de estrategia pura.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13.  Resuelva los problemas 3, 5 10, del libro guía Pág. 574

 

Problemas 3

 

Desarrolle un plan de producción y calcule el costo anual para una firma cuya proyección de la demanda para otoño es 10.000; para invierno, 8.000; para primavera, 7.000, y para verano, 12.000. El inventario para principios de otoño es de 500 unidades. A comienzos de otoño usted tiene 30 trabajadores pero planea contratar trabajadores temporales para principios de verano y despedirlos al final del verano. Además, usted ha negociado con el sindicato la opción de utilizar la fuerza laboral regular por tiempo extra durante el invierno o la primavera si esto es necesario para evitar el agotamiento de las existencias al final de esos trimestres. El tiempo extra no está disponible durante el otoño. Los costos pertinentes son los siguientes: contratación, US$100 por cada empleado temporal; despido, US$200 por cada trabajador despedido; mantenimiento del inventario, US$5 por unidad trimestre; pedidos pendientes, US$10 por unidad; tiempo directo, US$5 por hora; tiempo extra, US$8 por hora. Suponga que la productividad es de 0.5 unidades por trabajador/hora, con ocho horas diarias y 60 dìas por estación.

 

Demanda y días de trabajo

 

	Otoño	Invierno	Primavera	Verano
Proyección de la demanda	10.000	8.000	7.000	12.000
Número de días de trabajo

 

Costos

 

Materiales
Costo de mantenimiento de inventario	US$5/unidad/trimestre
Costo marg. Del agota. de las exist.	US$10/unidad
Costo marginal de la subcontratación	US$100
Costo de contratación	US$100/empleado temporal
Costo de despido	US$200/trabajador
Horas de trabajo requeridas 2/unidad
Costo lineal (primeras 8 horas cada dìa)	US$5/hora
Costo del tiempo extra (tiempo y medio)	US$8/hora

 

Inventario

 

Inventario inicial	500 unidades
Reserva de seguridad requerida	0 % de la demanda mensual

 

 

 

 

Requerimientos de la planeaciòn de la producción total

 

	Otoño	Invierno	Primavera	Verano	total
Inventario inicial	500	0	0	0
Proyección de la demanda	10.000	8.000	7.000	12.000
Reserva de seguridad (0.25 x proyección de la demanda)
Requerimiento de producción (proyección de la demanda + reserva de seguridad – inventario inicial)	9.500	8.000	7.000	12.000
Inventario final (inventario inicial + requerimiento de producción – proyección de la demanda)	0	0	0	0

 

 

Plan de producción 1: Producción exacta; fuerza laboral variada

 

	Otoño	Invierno	Primavera	Verano	total
Requerimiento de producción	9.500	8.000	7.000	12.000	48.500
Horas de producción requeridas (requerimiento de producción x2horas/unidad	19.000	16.000	14.000	24.000
Días de trabajo por estación	60	60	60	60
Horas por mes por trabajador (días de trabajo x 8 horas /día)	480	480	480	480
Trabajadores requeridos (horas de producción requeridas/horas por estación por trabajador	40	33	29	50
Nuevos trabajadores contratados (suponiendo una fuerza laboral inicial igual al requerimiento del primer mes de 30 trabajadores)		0	0	21
Costo de contratación (nuevos trabajadores contratados x US$100)	US$	US$	US$0	US$02.100	US$2.100
Trabajadores despedidos		7	4	21
Costo del despido (trabajadores despedidos x US$200	US$	US$	US$00	US$4.200	US$4.200
Costo lineal (horas de requeridas X US$5	US$95.000	US$80.000	US$70.000	US$120.000	US$365.000
			Costo total		US$371300

 

 

 

 

 

 

 

Plan de producción 2: Fuerza laboral constante; inventario variable y agotamiento de las existencias.

 

	Otoño	Invierno	Primavera	Verano	total
Inventario inicial	500	-6.692	-11.884	-16076
Dias de trabajo por mes	60	60	60	60
Horas de producción disponible (dias de trabajo por mes x 8 horas/dia x 30 trabajadores)	14.400	14.400	14.400	14.400
Producción real (horas de producción disponible/2 horas/unidades	7.200	7.200	7.200	7.200
Proyección de la demanda	9.500	8.000	7.000	12.000
Inventario final (inventario inicial + producción real – proyección de la demanda)	-1.800	-2.600	-2.400	-7.200
Costo de los faltantes (unds que faltan x US$10	US$18.000	US$26.000	US$24.000	US$72.000	US$140.000
Reserva de seguridad
Unds sobrantes (inventario final – reserva de seguridad) solo si la cantidad es positiva
Costo de inventario (unds sobrantes x US$	US$	US$	US$	US$	US$
Costo lineal (horas de producción disponibles x US$5	US$72.000	US$72.000	US$72.000	US$72.000	US$288.000
			Costo total		US$428.000

 

 

Plan de producción 3: Fuerza laboral constante; subcontratación

 

	Otoño	Invierno	Primavera	Verano	total
Requerimiento de producción	9.500	8.000	7.000	12.000
Días de trabajo por estación	60	60	60	60
Horas de producción disponible (días de trabajo x 8 horas/dìa x 30 trabajadores)*	14.400	14.400	14.400	14.400
Producción real (Horas de producción disponibles/0.5 horas por unidad)	7.200	7.200	7.200	7.200
Unidades subcontratadas (requerimientos de producción – producción real)	2.300	800	-200	4.800
Costo de subcontratación (unidades subcontratadas x US$16	US$36.800	US$12.800		US$76.800	US$126.400
Costo del tiempo directo (horas de producción disponibles X US$5	US$72.000	US$72.000	US$72.000	US$72.000	US$288.000
			Costo total		US$414.400

 

 

 

Plan de producción 4: Fuerza laboral constante; tiempo extra

 

	Otoño	Invierno	Primavera	Verano	Total
Inventario inicial	500
Días de trabajo por estación	60	60	60	60
Horas de producción disponible (días de trabajo x 8 horas/dìa x 30 trabajadores)*	14.400	14.400	14.400	14.400
Producción con variación regular (horas de producción disponibles /2horas por unidad	7.200	7.200	7.200	7.200
Proyección de la demanda	9.500	8.000	7.000	12.000
Unds disponibles antes del tiempo extra (inventario inicial + producción con variación regular – proyección de la demanda	-1.800	-2.600	-2.400	-7.200
Unds de tiempo extra	1800	2.600	2.400	7.200
Costo del tiempo extra (unds de tiempo extra x 2 horas/unidad x US$8/hora	US$28.800	US$41.600	US$38.400	US$115.200	US$224.000
Reserva de seguridad	0	0	0	0	0
Unds sobrantes (unds disponibles antes del tiempo extra – reserva de seguridad) solo si la cantidad es positiva
Costo del inventario (unds excesivas x US$ 1.5)	US$	US$	US$	US$	US$
Costo lineal (horas de producción disponib. X US$5)	US$72.000	US$72.000	US$72.000	US$72.000	US$288.000
			Costo total		US$512.000

 

COMPARACIÒN DE LOS CUATRO PLANES

 

Costo	Plan 1 producción exacta; fuerza laboral variada	Plan  2: Fuerza laboral constante; invent. Var. y agota. de las existencias.	Plan  3: Fuerza laboral constante; subcontratación	Plan  4: Fuerza laboral constante; tiempo extra
Contrataciòn	US$2.100	US$	US$	US$
Despido
Inventario excesivo
Escasez		140.000
Subcontratación			126.400
Tiempo extra	4.200			224.000
Tiempo lineal	228.00	228.000	228.000	228.000
	US$371300	US$428.000	US$414.400	US$512.000

 

Problemas 5

 

Planee la producción para el próximo año. La proyección de la demanda es la siguiente: primavera, 20.000; verano, 10.000; otoño, 15.000; invierno, 18.000. Al comienzo de la primavera, usted tiene 70 trabajadores y 1.000, unidades en inventario. El contrato con el sindicato especifica que usted puede despedir trabajadores solo una vez al año, al comienzo del verano, Igualmente, usted puede contratar nuevos trabajadores despedidos a principios de verano y el número de estos contratos al finales del verano debe dar como resultado unos niveles de producción planeados para verano y otoño que sean iguales a las proyecciones de la demanda para verano y otoño, respectivamente. Si la demanda excede la oferta, utilice tiempo extra solo en primavera, lo cual significa que los pedidos pendientes podrían presentarse en invierno. Se le suministran los siguientes costos: contratación US$100 por cada nuevo trabajador; despidos US$200 por cada trabajador despedido; mantenimiento US$20 por unidad/trimestre; costo de los pedidos pendientes, US$8 por unidad; trabajo de tiempo directo, US$10 por hora; tiempo extra US$15 por hora. La productividad es de 0.5 por trabajador/hora, ocho horas por día, 50 dìas por trimestre. Encuentre el costo total.

 

 

Demanda y días de trabajo

 

	Primavera	Verano	Otoño	Invierno
Proyección de la demanda	20.000	10.000	15.000	18.000
Número de días de trabajo

 

Costos

 

Materiales
Costo de mantenimiento de inventario	US$20/unidad/trimestre
Costo marg. Del agota. de las exist.	US$8/unidad
Costo marginal de la subcontratación	US$
Costo de contratación	US$100/empleado temporal
Costo de despido	US$200/trabajador
Horas de trabajo requeridas 2/und.	US$/hora
Costo lineal (primeras 8 horas cada dìa)	US$10/hora
Costo del tiempo extra (tiempo y medio)	US$15/hora

 

 

Inventario

 

Inventario inicial	1.000 unidades
Reserva de seguridad requerida	0 % de la demanda mensual

 

 

Requerimientos de la planeaciòn de la producción total

 

	Primavera	Verano	Otoño	Invierno	total
Inventario inicial	1.000	0	0	0
Proyección de la demanda	20.000	10.000	15.000	18.000
Reserva de seguridad (0.25 x proyección de la demanda)	0	0	0	0
Requerimiento de producción (proyección de la demanda + reserva de seguridad – inventario inicial)	19.000	10.000	15.000	18.000
Inventario final (inventario inicial + requerimiento de producción – proyección de la demanda)	0	0	0	0

 

 

Plan de producción 1: Producción exacta; fuerza laboral variada

 

	Primavera	Verano	Otoño	Invierno	Total
Requerimiento de producción	19.000	10.000	15.000	18.000
Horas de producción requeridas (requerimiento de producción x2/horas/unidad	38.000	20.000	30.000	36.000
Días de trabajo por mes	50	50	50	50
Horas por mes por trabajador (días de trabajo x 8 horas /dìa)	400	400	400	400
Trabajadores requeridos (horas de producción requeridas/horas por mes por trabajador	95	50	75	90
Nuevos trabajadores contratados (suponiendo una fuerza laboral inicial igual al requerimiento del primer mes de 70 trabajadores)		0	25	15
Costo de contratación (nuevos trabajadores contratados x US$   100)	US$	US$	US$2.500	US$1.500	US$4.000
Trabajadores despedidos		45	0
Costo del despido (trabajadores despedidos x US$200	US$	US$9.000	US$	US$	US$9.000
Costo lineal (horas de producción requeridas X US$10	US$380.000	US$200.000	US$300.000	US$360.000	US$1.240,000
			Total		US$1.253,000

 

 

 

Plan de producción 2: Fuerza laboral constante; inventario variable y agotamiento de las existencias.

 

	Primavera	Verano	Otoño	Invierno	Total
Inventario inicial	1.000	-5.000	-1.000	-2.000
Dias de trabajo por mes	50	50	50	50
Horas de producción disponible (dias de trabajo por mes x 8 horas/dia x 70 trabajadores)	28.000	28.000	28.000	28.000
Producción real (horas de producción disponible/2 horas/unidades	14.000	14.000	14.000	14.000
Proyecciòn de la demanda	20.000	10.000	15.000	18.000
Inventario final (inventario inicial + producción real – proyecciòn de la demanda)	-5.000	-1.000	-2.000	-6.000
Costo de los faltantes (unds que faltan x US$8	US$40.000	US$8.000	US$16.000	US$48.000	US$112.000
Reserva de seguridad	0	0	0	0	0
Unds sobrantes (inventario final – reserva de seguridad) solo si la cantidad es positiva	0	0	0	0	0
Costo de inventario (unds sobrantes x US$	US$	US$	US$	US$	US$
Costo lineal (horas de producción disponibles x US$10	US$280.000	US$280.000	US$280.000	US$280.000	US$1.120,000
			Costo total		US$1.232,000

 

 

Plan de producción 3: Fuerza laboral constante; subcontratación

 

	Primavera	Verano	Otoño	Invierno	Total
Requerimiento de producción	19.000	10.000	15.000	18.000
Días de trabajo por estación	50	50	50	50
Horas de producción disponible (días de trabajo x 8 horas/dìa x 70 trabajadores)*	28.000	28.000	28.000	28.000
Producción real (Horas de producción disponibles/2 horas por unidad)	14.000	14.000	14.000	14.000
Unidades subcontratadas (requerimientos de producción – producción real)	5.000	-4.000	1.000	3.000
Costo de subcontratación (unidades subcontratadas x US$15	US$75.000	US$-60.000	US$15.000	US$45.000	US$75.000
Costo del tiempo directo (horas de producción disponibles X US$10	US$280.000	US$280.000	US$280.000	US$280.000	US$1.120,000
			Costo total		US$1.195,000

Plan de producción 4: Fuerza laboral constante; tiempo extra

 

	Primavera	Verano	Otoño	Invierno	Total
Inventario inicial	1.000	-5.000	-1.000	0
Días de trabajo por estación	50	50	50	50
Horas de producción disponible (días de trabajo x 8 horas/dìa x 70 trabajadores)*	28.000	28.000	28.000	28.000
Producción con variación regular (horas de producción disponibles /2horas por unidad	14.000	14.000	14.000	14.000
Proyecciòn de la demanda	20.000	10.000	15.000	18.000
Unds disponibles antes del tiempo extra (inventario inicial + producción con variación regular – proyecciòn de la demanda	-5.000	-1.000	0	-4.000
Unds de tiempo extra	5.000	1.000	0	4.000
Costo del tiempo extra (unds de tiempo extra x 2 horas/unidad x US$15/hora	US$150.000	US$30.000	US$0	US$120.000	US$300.000
Reserva de seguridad	0	0	0	0	0
Unds sobrantes (unds disponibles antes del tiempo extra – reserva de seguridad) solo si la cantidad es positiva
Costo del inventario (unds excesivas x US$ 1.5)	US$	US$	US$	US$	US$
Costo lineal (horas de producción disponib. X US$10)	US$280.000	US$280.000	US$280.000	US$280.000	US$1.120,000
			Costo total		US$1.420,000

 

 

COMPARACIÒN DE LOS CUATRO PLANES

 

Costo	Plan 1 producción exacta; fuerza laboral variada	Plan  2: Fuerza laboral constante; inventario variable y agotamiento de las existencias.	Plan  3: Fuerza laboral constante; subcontratación	Plan  4: Fuerza laboral constante; tiempo extra
Contratación	US$4.000	US$	US$	US$
Despido	US$9.000
Inventario excesivo
Escasez		US$112.000
Subcontratación			US$75.000
Tiempo extra				US$300.000
Tiempo lineal	US$1.120,000	US$1.120,000	US$1.120.000	US$1.120,000
	US$1.253,000	US$1.232,000	US$1.195,000	US$1.420,000

Problemas 10

 

Desarrolle un programa para fabricar los requerimientos de producción exactos variando el tamaño de la fuerza laboral para el siguiente problema. Utilice ejemplo como guía (plan1).

La proyección mensual del producto X para enero, febrero y marzo es de 1.000, 1.500 y 2.000, respectivamente. La política sobre reserve de seguridad recomienda que la mitad de la proyección para ese mes se defina como reserva de seguridad. Los dìas de trabajo para enero son 22, para febrero, 19 y para marzo, 21. El inventario inicial es de 500 unidades.

El costo de fabricación es de US$200 por unidad, el de almacenamiento es de US$3 por unidad por mes, la tarifa de pago estándar es de US$6 por hora, la tarifa de tiempo extra es de US$9 por hora, el costo de agotamiento de las existencias es de US$10 por unidad, el costo de la subcontratación es de US$10 por unidad, el costo de contratación y capacitación es de US$200 por trabajador, el costo de despido es de US$300 por trabajador y la productividad de los trabajadores es de 0.1 unidades por hora. Suponga que usted comienza con 50 trabajadores y que estos trabajen  ocho horas diarias.

 

 

Demanda y días de trabajo

 

	Enero	Febrero	Marzo
Proyección de la demanda	1.000	1.500	2.000
Número de días de trabajo	22	19	21

 

Costos

 

Materiales	US$
Costo de mantenimiento de inventario	US$3/unidad
Costo marg. Del agota. de las exist.	US$10/unidad
Costo marginal de la subcontratación	US$10/unidad
Costo de contratación y capacitación	US$200/empleado temporal
Costo de despido	US$300/trabajador
Horas de trabajo requeridas 10/unidad	US$
Costo lineal (primeras 8 horas cada dìa)	US$6/hora
Costo del tiempo extra (tiempo y medio)	US$9/hora

 

Inventario

 

Inventario inicial	500 unidades
Reserva de seguridad requerida	0 % de la demanda mensual

 

 

 

Requerimientos de la planeaciòn de la producción total

 

	Enero	Febrero	Marzo	Total
Inventario inicial	500	0	0
Proyección de la demanda	1.000	1.500	1.200
Reserva de seguridad (.5 x proyección de la demanda)	500	750	600
Requerimiento de producción (proyección de la demanda + reserva de seguridad – inventario inicial)	1.000	2.250	1.800
Inventario final (inventario inicial + requerimiento de producción – proyección de la demanda)	500	750	600

 

 

Plan de producción 1: Producción exacta; fuerza laboral variada

 

	Enero	Febrero	Marzo	Total
Requerimiento de producción	1.000	2.250	1.800	5.050
Horas de producción requeridas (requerimiento de producción x10	10.000	22.500	18.000
Días de trabajo por mes	22	19	21
Horas por mes por trabajador (días de trabajo x 8 horas /dìa)	176	152	168
Trabajadores requeridos (horas de producción requeridas/horas por mes por trabajador	57	148	107
Nuevos trabajadores contratados (suponiendo una fuerza laboral inicial igual al requerimiento del primer mes de 50 trabajadores)	7	91	0
Costo de contratación (nuevos trabajadores contratados x US$ 200  )	1.400	9.100
Trabajadores despedidos	0	0	41
Costo de trabajadores despedidos x US$300	US$	US$	US$12.300	US$12.300
Costo del tiempo directo (horas de producción requeridas X US$ 6	US$60.000	US$135.000	US$108.000	US$303.000
		Total		US$315.300

 

17. Analice el caso “La firma de corretaje XYZ Capitulo 14 de la Pág. 575 del libro guía y conteste las preguntas planteadas.

 

 

“La firma de corretaje XYZ”

PREGUNTAS:

 

1.                  ¿Cuáles parecen ser las principales diferencias entre los departamentos?

       Las principales diferencias son:

 

Departamento “A”       La capacidad del departamento A es de 12.000 transacciones diarias. El gerente “A” está a cargo de la operación: manejo de certificados, cheques y efectivo. Con personal de caja como mensajeros, oficinistas, supervisores y sin tecnología de la información

Departamento “B” Capacidad de manejar 17.000 transacciones diarias Gerente “B” está a cargo del manejo de órdenes en función del procesamiento de información con mejor dotación de tecnología información

 

2.                  ¿Estas diferencias eliminan ciertas selecciones de estrategias para ambos gerentes?

      Estas diferencias que existen entre estos  departamentos no pueden establecer una

      estrategia uniforme para que mejore la capacidad de atender en iguales condiciones     

      las transacciones diarias o para crear sistemas modernos de la tecnología de la         

      información, para poder conducir el trabajo con más eficiencia.

 

 

3.                  ¿Cuáles son los factores que hacen que la estrategia actual sea deseable para cada gerente?

       La necesidad de introducir tecnología en la información en la actualidad

       Tener clientes satisfechos, tener competitividad frente a los cambios continuos, que la

        producción se estandarice,

4.                  ¿Cuáles son las posibilidades mixtas o de subcontratación?

Las posibilidades mixtas no son aconsejables estas se acomodan más en la industria en esta empresa de corredores nos acoplaríamos en la subcontratación para enfrentar las fluctuaciones de la demanda.

El éxito de esta estrategia del subcontratación depende de cuanto existen un grupo entrenado y capacitado para contratar en la medida en que el volumen de los pedidos se incremente.

 

5.                  ¿Cuáles son los problemas asociados con la baja estandarización?

 

La falta de información adecuada, programas obsoletos que no cumplen una función      especifica de acuerdo a las necesidades de la empresa, personal no capacitado, dirección más amplia del poder ejecutivo, gerente de poca visión, esto y otras más se vuelve a observar problemas de una estandarización muy baja que pronto una empresa puede empezar a retroceder en este amplio mundo de los negocios que cada vez se preocupan por estar entre los primeros en un mercado.