AD_PRODUCCIÓN2
SEGUNDO
TRABAJO DE ADMINISTRACION
DE LA
PRODUCCION 2
SEGUNDA EVALUACIÓN A DISTANCIA
L. De la “revisión y preguntas
para discusión”, del libro guía, pág.
489 conteste las preguntas 3, 7, 9 y 15.
3. ¿En qué forma califica una firma a sus posibles
vendedores?
Para la calificación que realiza una firma a sus posibles vendedores la
firma se base en las compras justo a tiempo, donde se indican las
características o elementos críticos, que deben tener los proveedores que son:
Tamaños de lotes reducidos, programas de entregas frecuentes y confiables,
plazos reducidos y altamente confiables y niveles de alta calidad consistente
para los materiales comprados. Todos estos elementos constituyen de beneficio
para la firma compradora. Donde se logrará una alianza a largo plazo y continua
entre una firma y sus proveedores.
Para la calificación se utiliza el proceso de jerarquía analítica en el
cual se utilizan criterios variados para evaluar a los posibles vendedores,
definiendo una sin número de comparaciones de parejas acertadas para lograr
definir los criterios en una escala de medición.
7. Los pequeños proveedores no
resisten la competencia frente a los grandes proveedores cuando se trata de
pedidos que requieren entregas JIT.
¿Verdadero o falso?
Verdadero
Debido
a que las exigencias de entrega oportuna, costos aceptables y alta calidad
justo a tiempo que una firma requiere de sus proveedores; los pequeños
proveedores no pueden satisfacer dichos requerimientos ya que estos tienen una
menor producción y menor tecnología. Donde los grandes proveedores es lo
contrario ya que son bien tecnificados manufacturando en grandes industrias
robotizadas. En conclusión los pequeños proveedores no resisten la competencia
frente a los grandes proveedores, ya que principalmente la alta tecnología es
una gran barrera entre estos dos.
9. ¿Cuáles son las transacciones
que se realizan en las compras a una fuente única versus a una fuente múltiple.
Las
transacciones que se realizan en las compras a una fuente única son en base
al abastecimiento que realiza un
proveedor de todos los materiales requeridos por una firma, donde este es el
único encargado de proveer la mayoría de materiales necesarios para la
producción de los bienes. Dentro de las transacciones entre firma – proveedor
encontramos los siguientes pasos:
1.
Análisis de materiales que se
tiene bajo stok para realizar el pedido.
2.
Solicitud dirigida al proveedor
con la lista de materiales requeridos.
3.
Transferencia de dinero hacia el
proveedor.
4.
Recepción y revisión del producto.
5.
Confirmación de materiales con el
proveedor.
Las
transacciones que se realizan en las compras a una fuente múltiple se producen
cuando la firma requiere de una gran
cantidad de materiales para la elaboración de múltiples productos, donde tiene
que cubrir la necesidad de provisión de varios proveedores, debido a que una
sola fuente no puede proveer varios tipos de materia prima.
Dentro
de las transacciones entre firma – múltiples proveedores encontramos los
siguientes pasos:
1.
Análisis de materiales que se
tiene bajo stok para realizar el pedido.
2.
Solicitud dirigida a los
proveedores con la lista de materiales requeridos.
3.
Transferencia de dinero hacia los
proveedores.
4.
Recepción y revisión del producto.
5.
Confirmación de materiales con los
proveedores.
En
este caso los pasos que se realizan para proceder a la transacción con los
proveedores es la misma que para una sola fuente, pero son realizados en varias
ocasiones, dirigida para varias o múltiples fuentes.
15. Cuál es la diferencia entre
los sistemas de distribución de tracción y de empuje. Dé los pros y los contras
de cada uno.
La
diferencia entre los sistemas de distribución de tracción y de empuje es que:
Cuando
nos referimos a los sistemas de
distribución de tracción, hablamos de todos los recursos que una empresa
dispone o tiene sin necesidad de recurrir a otras fuentes, ya sean recursos
financieros, humanos o tecnológicos que le permiten una distribución
planificada a todas partes, para poder
salir adelante con un proyecto de distribución de bienes o servicios.
En
cambio cuando hablamos de los sistemas de
empuje son los recursos con que no cuenta una empresa y que necesariamente
requiere para realizar una producción que cubra la demanda de bienes o
servicios en un sistema de distribución. Estos recursos pueden ser financieros,
con el financiamiento de fuentes financieras externas, de recursos humanos
trasladados de otras empresas o por medio de tercerizadoras, o tecnología
contratada a terceros.
Sistemas de distribución de tracción
Pros
Ø La empresa no requiere de recurso externos, ya que cuenta con propios.
Ø Obtiene ahorro tanto de tiempo como de dinero.
Ø Tiene disponibilidad inmediata de los recursos.
Contras
Ø Disponibilidad de recursos limitados.
Ø Sistemas de distribución limitados
Ø Tecnología única en la empresa
Sistemas de distribución de empuje:
Pros
Ø Auxilia en la resolución de problemas económicos
Ø Al momento de existir un exceso de demanda, fortalece los recursos en
todas las áreas
Ø La producción no se paraliza.
Contras
Ø Disminución de las utilidades debido al realizado a los proveedores de
recursos.
Ø Pérdida de tiempo a causa de trámites de transacción.
Ø Costo de tiempo y dinero en la tramitación de los sistemas de empuje.
M. De la revisión y preguntas
para discusión”, del libro guía, Pág., 540 conteste las preguntas pares 6 a 12
6. ¿Cuáles son las estrategias
utilizadas por supermercados, aerolíneas hospitales, bancos y fabricantes de
cereales para influenciar en la demanda?
Las estrategias utilizadas
por los supermercados
Los
supermercados optan por las estrategias de adquirir productos en grandes
cantidades a los proveedores, con lo cual reducen costos en la adquisición de
productos y por ende aumentan sus utilidades. Otra es la gran variedad de
productos, a precios muy accesibles, que ofrecen a sus clientes, para lo cual
tienen múltiples fuentes de compras. Entre otras estrategias encontramos la
atención al público durante todos los días del año, buen trato hacia el
cliente, promoción de productos.
Las estrategias utilizadas en
las aerolíneas
Las
estrategias que utilizan las aerolíneas, es brindarle la mejor comodidad a sus
clientes, además de ofrecer a disposición de los consumidores aviones cada vez
más sofisticados y veloces. También ofrecen promociones de precios especiales
cada tres o cuatro meses, y ponen a disposición del cliente paquetes
turísticos, realizando convenios con grandes hoteles de diferentes partes del
mundo.
Las estrategias utilizadas en
los hospitales
Los
hospitales para obtener una mayor demanda ofrece a sus clientes profesionales
eficientes en cada una de sus áreas, equipos de alta tecnología, atención
permanente las 24 horas del día en emergencias, servicio de ambulancia las 24
horas, servicios de laboratorio. Además de instalación con excelente comodidad
y servicio.
Las estrategias utilizadas en
los bancos
Los
bancos demuestran a su clientela que son una entidad bancaria sólida, solvente,
que tiene liquidez. Además ofrecen mayor cantidad de agencias en la ciudad como
en el país, también velocidad y seguridad en sus transacciones, ofrecen las
tasas de interés más bajas para otorgar prestamos, y sobre todo calidad en sus
servicios. Otra estrategia muy importante que realizan los bancos es la
publicidad en medios de comunicación, vallas, pancartas, etc.
Las estrategias utilizadas en
los fabricantes de cereales
Los
fabricantes de cereales ofrecen productos de excelente calidad a sus clientes,
además realizan publicidad en la TV, principalmente durante los programas de
niños. Además ofrecen paquetes promocionales con estiquers, juguetes o tarjetas
de personajes animados de la TV, para que los niños se aficionen en comprar
estos cereales.
8. Entre el promedio de
movimiento simple, el promedio de movimiento ponderado, el ajuste exponencial y
el análisis de regresión lineal, ¿Qué técnica de proyección considera usted que
es la más exacta? ¿Por qué?
La
técnica de proyección que considero que es la más exacta es el Ajuste
Exponencial
Porque
que permite manejar una gran cantidad de datos históricos. Además esta técnica
de ajuste exponencial es muy aceptada por seis razones principales.
1.
Los modelos exponenciales son
sorprendentemente exactos.
2.
La formulación de un modelo
exponencial es relativamente fácil.
3.
El usuario puede entender cómo
funciona el modelo.
4.
Se requieren pocos cálculos para
utilizar el modelo.
5.
Los requerimientos de
almacenamiento en el computador son pocos debido al uso limitados de datos
históricos.
6.
Las pruebas de exactitud en cuanto
al desempeño del modelo son fáciles de calcular.
10. ¿Cuál es la principal
desventaja de la proyección diaria mediante la utilización del análisis de
regresión?
La principal
desventaja de la proyección diaria mediante la utilización del análisis de
regresión es la implicación de una cantidad considerable de datos, donde se
hace más difícil el cálculo; ya que una
proyección lineal es más útil en la proyección a largo plazo de las
principales ocurrencias y de la planeación total. Además la principal
restricción para el uso de regresión lineal diaria es, como su nombre lo
indica, que los datos anteriores y las proyecciones futuras se asume que recaen
en una línea recta.
12. ¿Cómo es un índice estacional calculado con base en
un análisis de la línea de regresión?
Un índice
estacional calculado con base en un análisis de línea de regresión es un factor
estacional el que indica la cantidad de corrección necesaria en las series de
tiempo, para ajustarse a una estación del año. Para encontrarlo se realiza un
cálculo simple basado en anteriores datos estaciónales, la tendencia e índice
estacional con base en una línea de regresión ajustada manualmente, luego sigue
un procedimiento más formal para la descomposición de los datos y la proyección
utilizando la regresión de los mínimos cuadrados.
N. Resuelva los problemas 3, 9,
13, y 23, de la Pág. 541 del libro guía.
3. Las tabulaciones siguientes son las ventas reales
de unidades para seis meses y una proyección inicial para enero
.
a.
Calcule las proyecciones para los cinco meses restantes utilizando el
ajuste exponencial simple con α = 0.2
|
|
Demanda
real |
Proyección |
|
Enero |
100 |
80 |
|
Febrero |
94 |
84 |
|
Marzo |
106 |
86 |
|
Abril |
80 |
90 |
|
Mayo |
68 |
88 |
|
Junio |
94 |
84 |
Cálculo
de proyecciones
Febrero Marzo
Abril Mayo
Junio
b. Calcule la MAD de las proyecciones.
|
|
Demanda real |
Proyección |
Desviación Acumulada |
Desviación Absoluta |
|
Enero |
100 |
80 |
-20 |
20 |
|
Febrero |
94 |
84 |
-10 |
10 |
|
Marzo |
106 |
86 |
-20 |
20 |
|
Abril |
80 |
90 |
+10 |
10 |
|
Mayo |
68 |
88 |
+20 |
20 |
|
Junio |
94 |
84 |
-10 |
10 |
|
|
|
Total desviación
= |
90 |
|
MAD= 15
9. No todos los artículos de su
almacén de suministros para oficina están distribuidos de manera uniforme en lo
que a al demanda se refiere, así que usted decide proyectar la demanda para ayudar
a planear sus existencias. Los datos anteriores del papel amarillo tamaño
oficio para el mes de agosto son los siguientes:
|
Semana 1 |
300 |
|
Semana
2 |
400 |
|
Semana
3 |
600 |
|
Semana 4 |
700 |
a. Utilizando un promedio de
movimiento de tres semanas, ¿Cuál es su proyección para la semana siguiente?
Ft = 433
b. Utilizando un ajuste
exponencial con α = 0.20, si la proyección exponencial para la semana 3 se
calculó como el promedio de las dos primeras semanas (300+400)/2 = 350, ¿Cuál sería su proyección para la
semana 5?
Semana 3
Semana 4
Semana 5
Ft = 508
13. Harlen Industries tiene un
modelo de proyección sencillo: Tomar la demanda real para el mismo mes del
último año y dividirla para el número de semanas fraccionarias de ese mes. Esto
de la demanda semanal promedio para ese mes. Este promedio semanal se utiliza
como protección semanal para el mismo mes del presente año. Esta técnica se
utilizó para proyectar las ocho semanas del presente año que se muestran a
continuación junto con la demanda real que se registró.
Las ocho semanas siguientes
muestran la proyección (basada en el último año) y la demanda que realmente se
registró.
a. Calcule la MAD de los errores
de proyección.
|
Semana |
Demanda Proyectada |
Demanda Real |
Desviación Acumulada |
Desviación Absoluta |
RSPE |
|
1 |
140 |
137 |
-3 |
3 |
-3 |
|
2 |
140 |
133 |
-7 |
7 |
-10 |
|
3 |
140 |
150 |
+10 |
10 |
0 |
|
4 |
140 |
160 |
+20 |
20 |
20 |
|
5 |
140 |
180 |
+40 |
40 |
60 |
|
6 |
150 |
170 |
+20 |
20 |
80 |
|
7 |
150 |
185 |
+35 |
35 |
115 |
|
8 |
150 |
205 |
+55 |
55 |
170 |
|
|
|
Total desviación
= |
190 |
|
|
MAD= 23.75
b. Utilizando la RSPE, calcule
la señal de rastreo
|
Semana |
Demanda Proyectada |
Demanda Real |
Desviación Acumulada |
Desviación Absoluta |
MAD |
TS |
|
1 |
140 |
137 |
-3 |
-3 |
-3 |
1 |
|
2 |
140 |
133 |
-7 |
-10 |
-5 |
2 |
|
3 |
140 |
150 |
+10 |
0 |
6.67 |
0 |
|
4 |
140 |
160 |
+20 |
20 |
10 |
2 |
|
5 |
140 |
180 |
+40 |
60 |
16 |
3.75 |
|
6 |
150 |
170 |
+20 |
80 |
16.67 |
4.80 |
|
7 |
150 |
185 |
+35 |
115 |
19.29 |
5.78 |
|
8 |
150 |
205 |
+55 |
170 |
23.75 |
7.16 |
c. Con base en sus respuestas a
(a) y (b), comente el método de proyección de Harlen.
El método de proyección de Harlen mide las proyecciones absolutas. Por
medio de esta técnica se proyectó las ocho semanas del presente, para lograr
obtener una exactitud de las proyecciones para el próximo año. En esta
encontramos una media absoluta de 23,75 y se localizó una señal de rastreo
durante cada semana, además se pudo
ubicar el error en las proyecciones de las 8 semanas.
23. La demande real de un producto durante los últimos
tres meses fue la siguiente:
|
Hace tres meses |
400 unidades |
|
Hace dos meses |
350 unidades |
|
Último mes |
325 unidades |
a. Utilizando un promedio de
movimiento simple de tres meses, realice una proyección para este mes.
Ft = 358
b. Si este mes se vendieron 300
unidades, ¿Cuál sería su proyección para el mes próximo?
Ft = 350
c. Utilizando el ajuste
exponencial simple, ¿Cuál sería su proyección para este mes si la proyección
ajustada exponencialmente de tres meses atrás fue de 450 unidades y la
constante, de 0.20?
Ft
= 370
O. De la “revisión y preguntas
para discusión”, del libro guía, pág.
572 conteste las preguntas 1 a 4 y justifique sus respuestas.
1. ¿Cuál es la principal
diferencia entre la planeación total en el sector manufacturero y la planeación
total en el sector de los servicios?
El
proceso de planeación total es esencialmente lo mismo para servicios y
manufactura, la principal excepción se encuentra en el uso, por parte de las
empresas manufactureras, en cuanto a la acumulación y reducción del inventario
para llegar a una producción uniforme.
Después
de esta etapa de planeación total, las actividades de planeación y servicios
son por lo general muy diferentes.
2. ¿Cuáles son los cuatro costos
principales? ¿Cuáles son las variables controlables básicas de un problema de
planeación de la producción?
Los cuatro costos principales de la planeación total de la producción
son:
Costos básicos de producción.- Son los costos fijos y variables causados al producir un tipo de
producto determinado en un periodo de tiempo determinado.
Costos asociados con los cambios
en la tasa de producción.- Los costos típicos de esta
categoría son aquellos que están aplicados en la contratación, la capacitación
y el despido del personal.
Costos de mantenimiento del
inventario. El principal componente es el costo del
capital vinculado al inventario. Otros componentes son el almacenaje, el
seguro, los impuestos, los desperdicios y la obsolencia.
Costos de los pedidos
pendientes de cumplimiento. Normalmente son muy
difiles de medir e incluyen los costos de expedición, la pérdida del good Hill
del cliente y la pérdida de ingresos por ventas resultante de los perdidos
pendientes de cumplimiento.
Las variables controlables básicas de un problema de planeación de la
producción son:
La Estrategia de Chase.- Iguala la tasa de producción con la tasa de pedidos mediante la
contratación y el despido de empleados según varíe dicha tasa.
Fuerza Laboral estable-horas
de trabajo variables.- Varia la producción por medio de la variación
del número de horas trabajadas a través de programas de trabajo flexibles o de
tiempo extra. Mediante la variación del número de horas de trabajo, es posible
igualar las cantidades de producción con los pedidos.
Estrategia nivelada.- Mantiene una fuerza laboral estable trabajando a una tasa de
producción constante.
3. Haga la distinción entre las
estrategias puras y mixtas en la planeación de la producción?
Cuando
se utiliza solo una de las variables indicadas en la pregunta No. 4, para
absorber las fluctuaciones de la demanda, se habla de estrategia pura; cuando
se combinan dos o tres de estas variables, se habla de estrategia mixta. Las
estrategias mixtas se aplican más ampliamente en la industria.
4. Defina la programación
nivelada. ¿En qué se diferencia de las estrategias puras en la planeación de la
producción?
La
programación nivelada es la estabilización de la fuerza laboral trabajando a
una tasa de producción constante.
Cuando
existen variables, como los faltantes y
excedentes son absorbidos por unos niveles de inventario fluctuante, retrasos
en los pedidos y ventas perdidas. Los empleados se benefician de unas horas de
trabajo estables con los costos de unos niveles de servicio al cliente
potencialmente disminuido y unos mayores costos de inventarios. Otra
preocupación es la posibilidad de que los productos inventariados se vuelvan
obsoletos.
Se
habla de estrategia pura cuando se utiliza una sola variable de estas
anunciadas para absorber las fluctuaciones de la demanda.
5. Resuelva los problemas 3, 5
10, del libro guía Pág. 574
3. Desarrolle un plan de producción
y calcule el costo anual para una firma cuya proyección de la demanda para
otoño es 10.000; para invierno, 8.000; para primavera, 7.000, y para verano,
12.000. El inventario para principios de otoño es de 500 unidades. A comienzos
de otoño usted tiene 30 trabajadores pero planea contratar trabajadores
temporales para principios de verano y despedirlos al final del verano. Además,
usted ha negociado con el sindicato la opción de utilizar la fuerza laboral
regular por tiempo extra durante el invierno o la primavera si esto es
necesario para evitar el agotamiento de las existencias al final de esos
trimestres. El tiempo extra no está disponible durante el otoño. Los costos
pertinentes son los siguientes: contratación, US$100 por cada empleado temporal;
despido, US$200 por cada trabajador despedido; mantenimiento del inventario,
US$5 por unidad trimestre; pedidos pendientes, US$10 por unidad; tiempo
directo, US$5 por hora; tiempo extra, US$8 por hora. Suponga que la
productividad es de 0.5 unidades por trabajador/hora, con ocho horas diarias y
60 dìas por estación.
Demanda y días de trabajo
|
|
Otoño |
Invierno |
Primavera |
Verano |
|
Proyección de la demanda |
10.000 |
8.000 |
7.000 |
12.000 |
|
Número de días de trabajo |
60 |
60 |
60 |
60 |
COSTOS
|
Materiales |
|
|
Costo de mantenimiento
de inventario |
US$5/unidad/trimestre |
|
Costo marg. Del
agota. de las exist. |
US$10/unidad |
|
Costo marginal de
la subcontratación |
US$100 |
|
|
|
|
Costo de
contratación |
US$100/empleado
temporal |
|
Costo de despido |
US$200/trabajador |
|
Horas de trabajo
requeridas |
2 horas / unidad |
|
Costo lineal
(primeras 8 horas cada dìa) |
US$5/hora |
|
Costo del tiempo
extra (tiempo y medio) |
US$8/hora |
INVENTARIO
|
Inventario inicial |
500 unidades |
|
Reserva de seguridad requerida |
0 % de la demanda mensual |
Requerimientos de la planeación de la producción total
|
|
Otoño |
Invierno |
Primavera |
Verano |
total |
|
Inventario
inicial |
500 |
0 |
0 |
0 |
|
|
Proyección de la
demanda |
10.000 |
8.000 |
7.000 |
12.000 |
|
|
Reserva de
seguridad (0.25 x proyección de la demanda) |
|
|
|
|
|
|
Requerimiento de
producción (proyección de la demanda + reserva de seguridad – inventario
inicial) |
9.500 |
8.000 |
7.000 |
12.000 |
|
|
Inventario final
(inventario inicial + requerimiento de producción – proyección de la demanda) |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Plan de producción 1: Producción exacta; fuerza laboral
variada
|
|
Otoño |
Invierno |
Primavera |
Verano |
total |
|
Requerimiento de producción |
9.500 |
8.000 |
7.000 |
12.000 |
48.500 |
|
Horas de producción requeridas
(requerimiento de producción x2horas/unidad |
19.000 |
16.000 |
14.000 |
24.000 |
|
|
Días de trabajo por estación |
60 |
60 |
60 |
60 |
|
|
Horas por mes por trabajador (días de
trabajo x 8 horas /día) |
480 |
480 |
480 |
480 |
|
|
Trabajadores requeridos (horas de
producción requeridas/horas por estación por trabajador |
40 |
33 |
29 |
50 |
|
|
Nuevos trabajadores contratados (suponiendo
una fuerza laboral inicial igual al requerimiento del primer mes de 30 trabajadores) |
|
0 |
0 |
21 |
|
|
Costo de contratación (nuevos trabajadores contratados x US$100) |
US$ |
US$ |
US$0 |
US$02.100 |
US$2.100 |
|
Trabajadores despedidos |
|
7 |
4 |
21 |
|
|
Costo del despido (trabajadores despedidos
x US$200 |
US$ |
US$ |
US$00 |
US$4.200 |
US$4.200 |
|
Costo lineal (horas de requeridas X US$5 |
US$95.000 |
US$80.000 |
US$70.000 |
US$120.000 |
US$365.000 |
|
|
Costo total |
US$371300 |
|||
Plan de producción 2: Fuerza laboral constante;
inventario variable y agotamiento de las existencias.
|
|
Otoño |
Invierno |
Primavera |
Verano |
total |
|
Inventario inicial |
500 |
-6.692 |
-11.884 |
-16076 |
|
|
Dias de trabajo por mes |
60 |
60 |
60 |
60 |
|
|
Horas de producción disponible (dias de
trabajo por mes x 8 horas/dia x 30 trabajadores) |
14.400 |
14.400 |
14.400 |
14.400 |
|
|
Producción real (horas de producción
disponible/2 horas/unidades |
7.200 |
7.200 |
7.200 |
7.200 |
|
|
Proyección de la demanda |
9.500 |
8.000 |
7.000 |
12.000 |
|
|
Inventario final (inventario inicial +
producción real – proyección de la demanda) |
-1.800 |
-2.600 |
-2.400 |
-7.200 |
|
|
Costo de los faltantes (unds que faltan x
US$10 |
US$18.000 |
US$26.000 |
US$24.000 |
US$72.000 |
US$140.000 |
|
Reserva de seguridad |
|
|
|
|
|
|
Unds sobrantes (inventario final – reserva
de seguridad) solo si la cantidad es positiva |
|
|
|
|
|
|
Costo de inventario (unds sobrantes x US$ |
US$ |
US$ |
US$ |
US$ |
US$ |
|
Costo lineal (horas de producción
disponibles x US$5 |
US$72.000 |
US$72.000 |
US$72.000 |
US$72.000 |
US$288.000 |
|
|
|
|
Costo
total |
US$428.000 |
|
Plan de producción 3: Fuerza laboral constante;
subcontratación
|
|
Otoño |
Invierno |
Primavera |
Verano |
total |
|
Requerimiento de producción |
9.500 |
8.000 |
7.000 |
12.000 |
|
|
Días de trabajo por estación |
60 |
60 |
60 |
60 |
|
|
Horas de producción disponible (días de
trabajo x 8 horas/dìa x 30 trabajadores)* |
14.400 |
14.400 |
14.400 |
14.400 |
|
|
Producción real (Horas de producción
disponibles/0.5 horas por unidad) |
7.200 |
7.200 |
7.200 |
7.200 |
|
|
Unidades subcontratadas (requerimientos de producción – producción
real) |
2.300 |
800 |
-200 |
4.800 |
|
|
Costo de subcontratación (unidades
subcontratadas x US$16 |
US$36.800 |
US$12.800 |
|
US$76.800 |
US$126.400 |
|
Costo del tiempo directo (horas de
producción disponibles X US$5 |
US$72.000 |
US$72.000 |
US$72.000 |
US$72.000 |
US$288.000 |
|
|
|
|
Costo
total |
|
US$414.400 |
Plan de producción 4: Fuerza laboral constante; tiempo
extra
|
|
Otoño |
Invierno |
Primavera |
Verano |
Total |
|
Inventario inicial |
500 |
|
|
|
|
|
Días de trabajo por estación |
60 |
60 |
60 |
60 |
|
|
Horas de producción disponible (días de
trabajo x 8 horas/dìa x 30 trabajadores)* |
14.400 |
14.400 |
14.400 |
14.400 |
|
|
Producción con variación regular (horas de
producción disponibles /2horas por unidad |
7.200 |
7.200 |
7.200 |
7.200 |
|
|
Proyección de la demanda |
9.500 |
8.000 |
7.000 |
12.000 |
|
|
Unds disponibles antes del tiempo extra
(inventario inicial + producción con variación regular – proyección de la
demanda |
-1.800 |
-2.600 |
-2.400 |
-7.200 |
|
|
Unds de tiempo extra |
1800 |
2.600 |
2.400 |
7.200 |
|
|
Costo del tiempo extra (unds de tiempo
extra x 2 horas/unidad x US$8/hora |
US$28.800 |
US$41.600 |
US$38.400 |
US$75.200 |
US$125.600 |
|
Reserva de seguridad |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Unds sobrantes (unds disponibles antes del
tiempo extra – reserva de seguridad) solo si la cantidad es positiva |
|
|
|
|
|
|
Costo del inventario (unds excesivas x US$
1.5) |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Costo lineal (horas de producción disponib.
X US$5) |
US$72.000 |
US$72.000 |
US$72.000 |
US$72.000 |
US$288.000 |
|
|
|
|
Costo total |
US$413600 |
|
COMPARACIÒN DE LOS CUATRO PLANES
|
Costo |
Plan 1 producción exacta;
fuerza laboral variada |
Plan 2: Fuerza laboral constante; invent. Var. y
agota. de las existencias. |
Plan 3: Fuerza laboral constante;
subcontratación |
Plan 4: Fuerza laboral constante; tiempo extra |
|
Contrataciòn |
US$2.100 |
US$ |
US$ |
US$ |
|
Despido |
|
|
|
|
|
Inventario excesivo |
|
|
|
|
|
Escasez |
|
140.000 |
|
|
|
Subcontratación |
|
|
126.400 |
|
|
Tiempo extra |
4.200 |
|
|
125.600 |
|
Tiempo lineal |
228.00 |
228.000 |
228.000 |
228.000 |
|
|
US$371300 |
US$428.000 |
US$414.400 |
US$413.600 |
5. Planee la producción para el
próximo año. La proyección de la demanda es la siguiente: primavera, 20.000;
verano, 10.000; otoño, 15.000; invierno, 18.000. Al comienzo de la primavera,
usted tiene 70 trabajadores y 1.000, unidades en inventario. El contrato con el
sindicato especifica que usted puede despedir trabajadores solo una vez al año,
al comienzo del verano, Igualmente, usted puede contratar nuevos trabajadores
despedidos a principios de verano y el número de estos contratos al finales del
verano debe dar como resultado unos niveles de producción planeados para verano
y otoño que sean iguales a las proyecciones de la demanda para verano y otoño,
respectivamente. Si la demanda excede la oferta, utilice tiempo extra solo en primavera,
lo cual significa que los pedidos pendientes podrían presentarse en invierno.
Se le suministran los siguientes costos: contratación US$100 por cada nuevo
trabajador; despidos US$200 por cada trabajador despedido; mantenimiento US$20
por unidad/trimestre; costo de los pedidos pendientes, US$8 por unidad; trabajo
de tiempo directo, US$10 por hora; tiempo extra US$15 por hora. La
productividad es de 0.5 por trabajador/hora, ocho horas por día, 50 dìas por
trimestre. Encuentre el costo total.
DEMANDA Y DIAS DE TRABAJO
|
|
Primavera |
Verano |
Otoño |
Invierno |
|
Proyección de la demanda |
20.000 |
10.000 |
15.000 |
18.000 |
|
Número de días de trabajo |
50 |
50 |
50 |
50 |
COSTOS
|
Materiales |
|
|
Costo de
mantenimiento de inventario |
US$20/unidad/trimestre |
|
Costo marg. Del
agota. de las exist. |
US$8/unidad |
|
Costo marginal de
la subcontratación |
US$ |
|
|
|
|
Costo de
contratación |
US$100/empleado
temporal |
|
Costo de despido |
US$200/trabajador |
|
Horas de trabajo
requeridas |
US$2/hora |
|
Costo lineal
(primeras 8 horas cada dìa) |
US$10/hora |
|
Costo del tiempo
extra (tiempo y medio) |
US$15/hora |
INVENTARIO
|
Inventario inicial |
1.000 unidades |
|
Reserva de seguridad requerida |
0 % de la demanda mensual |
Requerimientos de la planeación de la producción total
|
|
Primavera |
Verano |
Otoño |
Invierno |
total |
|
Inventario
inicial |
1.000 |
0 |
0 |
0 |
|
|
Proyección de la
demanda |
20.000 |
10.000 |
15.000 |
18.000 |
|
|
Reserva de
seguridad (0.25 x proyección de la demanda) |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
Requerimiento de
producción (proyección de la demanda + reserva de seguridad – inventario
inicial) |
19.000 |
10.000 |
15.000 |
18.000 |
|
|
Inventario final
(inventario inicial + requerimiento de producción – proyección de la demanda) |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Plan de producción 1: Producción exacta; fuerza laboral
variada
|
|
Primavera |
Verano |
Otoño |
Invierno |
Total |
|
Requerimiento de producción |
19.000 |
10.000 |
15.000 |
18.000 |
|
|
Horas de producción requeridas
(requerimiento de producción x2/horas/unidad |
38.000 |
20.000 |
30.000 |
36.000 |
|
|
Días de trabajo por mes |
50 |
50 |
50 |
50 |
|
|
Horas por mes por trabajador (días de
trabajo x 8 horas /dìa) |
400 |
400 |
400 |
400 |
|
|
Trabajadores requeridos (horas de
producción requeridas/horas por mes por trabajador |
95 |
50 |
75 |
90 |
|
|
Nuevos trabajadores contratados (suponiendo
una fuerza laboral inicial igual al requerimiento del primer mes de 70 trabajadores) |
|
0 |
25 |
15 |
|
|
Costo de contratación (nuevos trabajadores
contratados x US$ 100) |
US$ |
US$ |
US$2.500 |
US$1.500 |
US$4.000 |
|
Trabajadores despedidos |
|
45 |
0 |
|
|
|
Costo del despido (trabajadores despedidos
x US$200 |
US$ |
US$9.000 |
US$ |
US$ |
US$9.000 |
|
Costo lineal (horas de producción
requeridas X US$10 |
US$380.000 |
US$200.000 |
US$300.000 |
US$360.000 |
US$1.240,000 |
|
|
|
|
Total |
US$1.253,000 |
|
Plan de producción 2: Fuerza laboral constante;
inventario variable y agotamiento de las existencias.
|
|
Primavera |
Verano |
Otoño |
Invierno |
Total |
|
Inventario inicial |
1.000 |
-5.000 |
-1.000 |
-2.000 |
|
|
Dias de trabajo por mes |
50 |
50 |
50 |
50 |
|
|
Horas de producción disponible (dias de
trabajo por mes x 8 horas/dia x 70 trabajadores) |
28.000 |
28.000 |
28.000 |
28.000 |
|
|
Producción real (horas de producción
disponible/2 horas/unidades |
14.000 |
14.000 |
14.000 |
14.000 |
|
|
Proyecciòn de la demanda |
20.000 |
10.000 |
15.000 |
18.000 |
|
|
Inventario final (inventario inicial +
producción real – proyecciòn de la demanda) |
-5.000 |
-1.000 |
-2.000 |
-6.000 |
|
|
Costo de los faltantes (unds que faltan x
US$8 |
US$40.000 |
US$8.000 |
US$16.000 |
US$48.000 |
US$112.000 |
|
Reserva de seguridad |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Unds sobrantes (inventario final – reserva
de seguridad) solo si la cantidad es positiva |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Costo de inventario (unds sobrantes x US$ |
US$ |
US$ |
US$ |
US$ |
US$ |
|
Costo lineal (horas de producción
disponibles x US$10 |
US$280.000 |
US$280.000 |
US$280.000 |
US$280.000 |
US$1.120,000 |
|
|
|
|
Costo
total |
US$1.232,000 |
|
Plan de producción 3: Fuerza laboral constante;
subcontratación
|
|
Primavera |
Verano |
Otoño |
Invierno |
Total |
|
Requerimiento de producción |
19.000 |
10.000 |
15.000 |
18.000 |
|
|
Días de trabajo por estación |
50 |
50 |
50 |
50 |
|
|
Horas de producción disponible (días de
trabajo x 8 horas/dìa x 70 trabajadores)* |
28.000 |
28.000 |
28.000 |
28.000 |
|
|
Producción real (Horas de producción
disponibles/2 horas por unidad) |
14.000 |
14.000 |
14.000 |
14.000 |
|
|
Unidades subcontratadas (requerimientos de producción – producción
real) |
5.000 |
-4.000 |
1.000 |
3.000 |
|
|
Costo de subcontratación (unidades
subcontratadas x US$15 |
US$75.000 |
US$-60.000 |
US$15.000 |
US$45.000 |
US$75.000 |
|
Costo del tiempo directo (horas de
producción disponibles X US$10 |
US$280.000 |
US$280.000 |
US$280.000 |
US$280.000 |
US$1.120,000 |
|
|
|
|
Costo
total |
|
US$1.195,000 |
Plan de producción 4: Fuerza laboral constante; tiempo
extra
|
|
Primavera |
Verano |
Otoño |
Invierno |
Total |
|
Inventario inicial |
1.000 |
-5.000 |
-1.000 |
0 |
|
|
Días de trabajo por estación |
50 |
50 |
50 |
50 |
|
|
Horas de producción disponible (días de
trabajo x 8 horas/dìa x 70 trabajadores)* |
28.000 |
28.000 |
28.000 |
28.000 |
|
|
Producción con variación regular (horas de
producción disponibles /2horas por unidad |
14.000 |
14.000 |
14.000 |
14.000 |
|
|
Proyecciòn de la demanda |
20.000 |
10.000 |
15.000 |
18.000 |
|
|
Unds disponibles antes del tiempo extra
(inventario inicial + producción con variación regular – proyecciòn de la
demanda |
-5.000 |
-1.000 |
0 |
-4.000 |
|
|
Unds de tiempo extra |
5.000 |
1.000 |
0 |
4.000 |
|
|
Costo del tiempo extra (unds de tiempo
extra x 2 horas/unidad x US$15/hora |
US$150.000 |
US$30.000 |
US$0 |
US$120.000 |
US$300.000 |
|
Reserva de seguridad |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Unds sobrantes (unds disponibles antes del
tiempo extra – reserva de seguridad) solo si la cantidad es positiva |
|
|
|
|
|
|
Costo del inventario (unds excesivas x US$
1.5) |
US$ |
US$ |
US$ |
US$ |
US$ |
|
Costo lineal (horas de producción disponib.
X US$10) |
US$280.000 |
US$280.000 |
US$280.000 |
US$280.000 |
US$1.120,000 |
|
|
|
|
Costo
total |
US$1.420,000 |
|
COMPARACIÒN DE LOS CUATRO PLANES
|
Costo |
Plan 1 producción exacta;
fuerza laboral variada |
Plan 2: Fuerza laboral constante; inventario
variable y agotamiento de las existencias. |
Plan 3: Fuerza laboral constante;
subcontratación |
Plan 4: Fuerza laboral constante; tiempo extra |
|
Contratación |
US$4.000 |
US$ |
US$ |
US$ |
|
Despido |
US$9.000 |
|
|
|
|
Inventario excesivo |
|
|
|
|
|
Escasez |
|
US$112.000 |
|
|
|
Subcontratación |
|
|
US$75.000 |
|
|
Tiempo extra |
|
|
|
US$300.000 |
|
Tiempo lineal |
US$1.120,000 |
US$1.120,000 |
US$1.120.000 |
US$1.120,000 |
|
|
US$1.253,000 |
US$1.232,000 |
US$1.195,000 |
US$1.420,000 |
10. Desarrolle un programa para
fabricar los requerimientos de producción exactos variando el tamaño de la
fuerza laboral para el siguiente problema. Utilice ejemplo como guía (plan1).
La proyección mensual del
producto X para enero, febrero y marzo es de 1.000, 1.500 y 2.000,
respectivamente. La política sobre reserve de seguridad recomienda que la mitad
de la proyección para ese mes se defina como reserva de seguridad. Los dìas de
trabajo para enero son 22, para febrero, 19 y para marzo, 21. El inventario
inicial es de 500 unidades.
El costo de fabricación es de
US$200 por unidad, el de almacenamiento es de US$3 por unidad por mes, la
tarifa de pago estándar es de US$6 por hora, la tarifa de tiempo extra es de
US$9 por hora, el costo de agotamiento de las existencias es de US$10 por
unidad, el costo de la subcontratación es de US$10 por unidad, el costo de
contratación y capacitación es de US$200 por trabajador, el costo de despido es
de US$300 por trabajador y la productividad de los trabajadores es de 0.1
unidades por hora. Suponga que usted comienza con 50 trabajadores y que estos
trabajen ocho horas diarias.
DEMANDA Y DIAS DE TRABAJO
|
|
Enero |
Febrero |
Marzo |
|
Proyección de la
demanda |
1.000 |
1.500 |
2.000 |
|
Número de días de
trabajo |
22 |
19 |
21 |
|
|
|
|
|
COSTOS
|
Materiales |
|
|
Costo de mantenimiento de inventario |
US$3/unidad |
|
Costo marg. Del agota. de las exist. |
US$10/unidad |
|
Costo marginal de la subcontratación |
US$10/unidad |
|
|
|
|
Costo de contratación y capacitación |
US$200/empleado temporal |
|
Costo de despido |
US$300/trabajador |
|
Horas de trabajo requeridas |
US$10/hora |
|
Costo lineal (primeras 8 horas cada dìa) |
US$6/hora |
|
Costo del tiempo extra (tiempo y medio) |
US$9/hora |
|
|
|
|
|
|
INVENTARIO
|
Inventario inicial |
500 unidades |
|
Reserva de seguridad requerida |
0 % de la demanda mensual |
Requerimientos de la planeación de la producción total
|
|
Enero |
Febrero |
Marzo |
Total |
|
Inventario
inicial |
500 |
0 |
0 |
|
|
Proyección de la
demanda |
1.000 |
1.500 |
1.200 |
|
|
Reserva de
seguridad (.5 x proyección de la demanda) |
500 |
750 |
600 |
|
|
Requerimiento de
producción (proyección de la demanda + reserva de seguridad – inventario
inicial) |
1.000 |
2.250 |
1.800 |
|
|
Inventario final
(inventario inicial + requerimiento de producción – proyección de la demanda) |
500 |
750 |
600 |
|
Plan de producción 1: Producción exacta; fuerza laboral
variada
|
|
Enero |
Febrero |
Marzo |
Total |
|
Requerimiento de
producción |
1.000 |
2.250 |
1.800 |
5.050 |
|
Horas de
producción requeridas (requerimiento de producción x10 |
10.000 |
22.500 |
18.000 |
|
|
Días de trabajo
por mes |
22 |
19 |
21 |
|
|
Horas por mes por
trabajador (días de trabajo x 8 horas /dìa) |
176 |
152 |
168 |
|
|
Trabajadores
requeridos (horas de producción requeridas/horas por mes por trabajador |
57 |
148 |
107 |
|
|
Nuevos
trabajadores contratados (suponiendo una fuerza laboral inicial igual al
requerimiento del primer mes de 50 trabajadores) |
7 |
91 |
0 |
|
|
Costo de
contratación (nuevos trabajadores contratados x US$ 200 ) |
1.400 |
9.100 |
|
|
|
Trabajadores
despedidos |
0 |
0 |
41 |
|
|
Costo de
trabajadores despedidos x US$300 |
US$ |
US$ |
US$12.300 |
US$12.300 |
|
Costo del tiempo
directo (horas de producción requeridas X US$ 6 |
US$60.000 |
US$135.000 |
US$108.000 |
US$303.000 |
|
|
|
Total |
US$315.300 |
|
Q. Analice el caso “La firma de
corretaje XYZ Capitulo 14 de la Pág. 575 del libro guía y conteste las
preguntas planteadas.
PREGUNTAS:
1. ¿Cuáles parecen ser las
principales diferencias entre los departamentos?
Las principales diferencias son:
Departamento A
Ø La capacidad del departamento A es de 12.000 transacciones diarias.
Ø El gerente “A” está a cargo de la operación: manejo de certificados,
cheques y efectivo. Con personal de caja como mensajeros, oficinistas,
supervisores y sin tecnología de la información
Departamento B
Ø Capacidad de manejar 17.000 transacciones diarias
Ø Gerente “B” está a cargo del manejo de órdenes en función del
procesamiento de información con mejor dotación de tecnología información
2. ¿Estas diferencias eliminan
ciertas selecciones de estrategias para ambos gerentes?
Las diferencias que existen entre estos departamentos no pueden
establecer una estrategia uniforme para que mejore la capacidad de atender en
iguales condiciones las transacciones diarias o para crear sistemas modernos de
la tecnología de la información, para
poder conducir el trabajo con más eficiencia.
3. ¿Cuáles son los factores que
hacen que la estrategia actual sea deseable para cada gerente?
Ø La necesidad de introducir tecnología en la información en la
actualidad
Ø Tener clientes satisfechos, tener competitividad frente a los cambios
continuos, que la producción se estandarice.
4.
¿Cuáles son las posibilidades mixtas o de subcontratación?
El
éxito de esta estrategia del subcontratación depende de cuanto existen un grupo
entrenado y capacitado para contratar en la medida en que el volumen de los
pedidos se incremente.
Las
posibilidades mixtas no son aconsejables estas se acomodan más en la industria
en esta empresa de corredores nos acoplaríamos en la subcontratación para
enfrentar las fluctuaciones de la demanda.
5.
¿Cuáles son los problemas asociados con la baja estandarización?
Falta de personal capacitado, dirección más amplia del poder ejecutivo,
gerente de poca visión, La falta de información adecuada, programas obsoletos
que no cumplen una función especifica de acuerdo a las necesidades de la
empresa, esto y otras más se vuelve a observar problemas de una estandarización
muy baja que pronto una empresa puede empezar a retroceder en este amplio mundo
de los negocios que cada vez se preocupan por estar entre los primeros en un
mercado.
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