FODA
1.1. Matrices
de impacto
Las
matrices de impacto se lo puede considerar como una herramienta que relaciona
los escenarios de variabilidad de ciertos factores externos e internos que
afectan a la organización y que ayudan a identificar las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades.
1.1.1. Matriz
interna
La
matriz interna examina las áreas de negocio de la AMCHAM, así como de las
implicaciones estratégicas de los conceptos de las funcionales importantes y
describir las fortalezas y debilidades en la organización.
Cuadro N°2 Matriz interna de AMCHAM
|
Factores internos claves
|
||||
|
Fortalezas
|
Valor
|
Clasificación
|
Valor ponderado
|
|
|
1.-
|
F1.- Cuenta
con elementos del plan estratégico (misión, visión, valores, objetivos)
|
0,2
|
4
|
0,8
|
|
2.-
|
F2.- Cuenta
con hardware y software tecnológicos actualizados
|
0,15
|
3
|
0,45
|
|
Debe ser el 60%
|
0,35
|
|||
|
Debilidades
|
Valor
|
Clasificación
|
Valor ponderado
|
|
|
1.-
|
D1.- Falencia
en la estructura organizacional y administrativa
|
0,05
|
2
|
0,1
|
|
2.-
|
D2.- No
tiene una buena gestión en la inversión financiera
|
0,1
|
2
|
0,2
|
|
3.-
|
D3.- No
tiene una funcionalidad eficiente en las operaciones y servicios en cada área
|
0,15
|
2
|
0,3
|
|
4.-
|
D4.- No
existe un ambiente laboral positivo
|
0,15
|
2
|
0,3
|
|
5.-
|
D5.- Tiene
procesos críticos que crean cuellos de botellas
|
0,2
|
1
|
0,2
|
|
Debe ser el 40%
|
0,65
|
|||
|
Total
|
1
|
2,35
|
||
|
|
Valor
|
|
0,0
|
Sin
importancia
|
|
1,0
|
Muy importante
|
|
|
Clasificación del factor externo
clave
|
|
4
|
Excelente
|
|
3
|
Arriba
del promedio
|
|
2
|
Nivel
promedio
|
|
1
|
Deficiente
|
De
acuerdo a la matriz interna de la organización se puede ver claramente que más
del 60% son elementos relacionados con la debilidad y promedio de 40% son
fortalezas. Esto significa que está debajo del promedio industrial la
ponderación de tan solo el 2,35 en términos absolutos. AMCHAM, debe poner muchos énfasis en fortalecer
con estrategias, políticas, normativas y un plan estratégico adecuado para
convertirlos en fuentes de desarrollo y más bien fortalezca a los procesos
emprendidos desde algún tiempo los equipos de trabajo para mejorar la operación
de cada una de las áreas de la organización.
1.1.2. Matriz
externa
La
matriz externa examina las áreas externas de la AMCHAM, así como de las
implicaciones estratégicas de los conceptos funcionales importantes y describir
las oportunidades y amenazas en la organización.
Cuadro N°3 Matriz externa de AMCHAM
|
Factores externos claves
|
||||
|
Oportunidades
|
Valor
|
Clasificación
|
Valor ponderado
|
|
|
1.-
|
O1.- Tasas
de interés reguladas y con tendencia a la reducir
|
0,05
|
2
|
0,1
|
|
2.-
|
O2.- Crecimiento
del PIB por encima del promedio de América Latina
|
0,05
|
3
|
0,15
|
|
3.-
|
O3.- Buena
salud para administrar la demanda agregada por la estabilidad política,
económica con responsabilidad
|
0,08
|
3
|
0,24
|
|
4.-
|
O4.- Inflación
estable y con tendencia a disminuir
|
0,11
|
4
|
0,44
|
|
5.-
|
O5.- Estabilización
de la democracia para gobernar en los últimos 7 años
|
0,05
|
4
|
0,2
|
|
6.-
|
O6.- Alto
porcentaje de ecuatorianos que no están capacitados en problemas ambientales
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
0,44
|
||||
|
Amenazas
|
Valor
|
Clasificación
|
Valor ponderado
|
|
|
1.-
|
A1.- Falta
de equilibrio entre las exportaciones e importaciones (Déficit en la balanza
de pagos)
|
0,15
|
1
|
0,15
|
|
2.-
|
A2.- Altos
porcentaje del Riesgo País, afecta a la inversión extranjera
|
0,08
|
1
|
0,08
|
|
3.-
|
A3.- Altos
montos de deuda externa con países asiáticos
|
0,05
|
2
|
0,1
|
|
4.-
|
A4.- Poca
cultura hacia la lectura en general
|
0,01
|
2
|
0,02
|
|
5.-
|
A5.- Crecimiento
de la pobreza por consumo
|
0,01
|
2
|
0,02
|
|
6.-
|
A6.- Desigualdad
en el uso del internet
|
0,01
|
2
|
0,02
|
|
7.-
|
A7.- No
existe normas, procedimientos y políticas que garanticen el cumplimento de
los proveedores
|
0,05
|
1
|
0,05
|
|
8.-
|
A8.- Disminución
de socios en los últimos años
|
0,1
|
1
|
0,1
|
|
9.-
|
A9.- Alta
rotación de productos sustitutos en el mercado
|
0,05
|
1
|
0,05
|
|
10.-
|
A10.- Instituciones
similares con mejor capacidad operativa y administrativa
|
0,05
|
1
|
0,05
|
|
0,56
|
0
|
|||
|
Total
|
1
|
2,17
|
||
|
|
Valor
|
|
0,0
|
Sin
importancia
|
|
1,0
|
Muy
importante
|
|
|
Clasificación del factor externo
clave
|
|
4
|
Excelente
|
|
3
|
Arriba
del promedio
|
|
2
|
Nivel
promedio
|
|
1
|
Deficiente
|
De acuerdo al análisis de la matriz externa hay un
60% aproximado de amenazas y un 40% de oportunidades. Esto quiere decir, que la
organización debe utilizar estrategias muy eficientes para mejorar la situación
actual. La ponderación es 2,17 valores absolutos y está debajo del promedio
industrial 2,5
1.1.3. Vulnerabilidad
“…Es un matriz que relaciona las debilidades de más
alto impacto y las amenazas más relevantes que ofrecen un sistema de trabajo
para controlar y proyectar nuevas alternativas de mejora mediante estrategias
eficientes aplicadas a las operaciones de la organización”[1]
1.1.4. Aprovechabilidad
“…permite relacionar las fortalezas de más altos
impactos y las oportunidades más relevantes que ofrecen el medio ambiente para
mejorar a la institución mediante una gestión que permite determinar las
estrategias apropiadas…”[2]
Cuadro N°4 Matriz aprovechavilidad de
AMCHAM
|
Matriz de Aprovechavilidad
|
|||||||||
|
|
|
Oportunidades
|
|
|
|||||
|
Fortalezas
|
Tasas
de interés reguladas y con tendencia a la reducir
|
Crecimiento
del PIB por encima del promedio de América Latina
|
Buena
salud para administrar la demanda agregada por la estabilidad política, económica
con responsabilidad
|
Inflación
estable y con tendencia a disminuir
|
Estabilización
de la democracia para gobernar en los
últimos 7 años
|
Alto
porcentaje de ecuatorianos que no
están capacitados en problemas
ambientales
|
Total
|
Porcentaje
|
|
|
|
|
O1
|
O2
|
O3
|
O4
|
O5
|
O6
|
|
|
|
Cuenta con elementos del plan estratégico (misión, visión, valores, objetivos)
|
F1
|
1
|
1
|
3
|
1
|
3
|
5
|
14
|
54%
|
|
Cuenta con hardware y software tecnológicos
actualizados
|
F2
|
1
|
1
|
3
|
3
|
1
|
3
|
12
|
46%
|
|
Suma
|
|
2
|
2
|
6
|
4
|
4
|
8
|
26
|
|
|
Porcentaje
|
|
8%
|
8%
|
23%
|
15%
|
15%
|
31%
|
|
|
|
|
Clasificación del factor externo
clave
|
|
5
|
Tiene
relación alta
|
|
3
|
Poca
relación
|
|
1
|
No
tiene relación
|
Cuadro N°5 Matriz vulnerabilidad de
AMCHAM
|
Matriz de Vulnerabilidad
|
|||||||||||||
|
Amenazas
|
|||||||||||||
|
Debilidad
|
Falta
de equilibrio entre las exportaciones e importaciones (Déficit en la balanza
de pagos)
|
Altos porcentaje
del Riesgo País, afecta a la inversión extranjera
|
Altos
montos de deuda externa con países
asiáticos
|
Poca
cultura hacia la lectura en general
|
Crecimiento
de la pobreza por consumo
|
Desigualdad
en el uso del internet
|
No existe
normas, procedimientos y políticas que garanticen el cumplimento de los proveedores
|
Disminución
de socios en los últimos años
|
Alta
rotación de productos sustitutos en el
mercado
|
Instituciones
similares con mejor capacidad operativa
y administrativa
|
Total
|
Porcentaje
|
|
|
A1
|
A2
|
A3
|
A4
|
A5
|
A6
|
A7
|
A8
|
A9
|
A10
|
||||
|
Falencia
en la estructura
organizacional y administrativa |
D1
|
3
|
3
|
1
|
3
|
3
|
3
|
5
|
5
|
5
|
5
|
36
|
24%
|
|
No
tiene una buena gestión en la inversión financiera
|
D2
|
1
|
1
|
1
|
3
|
1
|
3
|
5
|
5
|
5
|
5
|
30
|
20%
|
|
No
tiene una funcionalidad eficiente en las operaciones y
servicios en cada área |
D3
|
3
|
1
|
1
|
3
|
1
|
3
|
5
|
5
|
5
|
5
|
32
|
21%
|
|
No
existe un ambiente laboral positivo
|
D4
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
5
|
5
|
5
|
5
|
26
|
17%
|
|
Tiene
procesos críticos que crean cuellos de
botellas
|
D5
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
5
|
5
|
5
|
5
|
26
|
17%
|
|
Suma
|
9
|
7
|
5
|
11
|
7
|
11
|
25
|
25
|
25
|
25
|
150
|
||
|
Porcentaje
|
6%
|
5%
|
3%
|
7%
|
5%
|
7%
|
17%
|
17%
|
17%
|
17%
|
150
|
||
|
|
Clasificación del factor externo
clave
|
|
5
|
Tiene
relación alta
|
|
3
|
Poca
relación
|
|
1
|
No
tiene relación
|
En
resumen se puede concluir que las matrices de vulnerabilidad y aprovechabilidad
son herramientas para identificar factores de prioridad para desarrollar
estrategias. En el caso de la matriz de aprovechavilidad las fortalezas se
relacionan positivamente con las variables de micro entorno y que de cierta
forma están siendo atendidas con una muy poca gestión administrativa y
operativa.
En
el caso de la matriz de vulnerabilidad está en relación la debilidad y amenazas
y como la organización está siendo vulnerable en temas internos versus externos
como la falencia de la estructura organizacional afecta directamente al
ambiente de trabajo de los empleados por no saber identificar líneas de
autoridad existentes en AMCHAM.
1.2. Matriz
FODA
El
análisis de las oportunidades, debilidades, oportunidades y amenazas concentra
los resultados del análisis interno y externo. El análisis FODA, permite
observar las fortalezas y debilidades en un contexto de oportunidades y
amenazas. El análisis de la matriz FODA, está implícita la meta de alcance y la
óptima combinación entre los recursos de la organización con el entorno, a fin
de lograr una ventaja competitiva sostenible mediante las siguientes acciones.
·
Construir sobre la fortaleza de la
empresa
·
Reducir las debilidades o adoptar una
estrategia que evite las debilidades
·
Explotar oportunidades, en especial
utilizando las fortalezas de la organización
·
Reducir la exposición a las amenazas o
contrarrestarlas
Luego
de identificar los factores internos, externos e identificar los de mayor
aprovechabilidad y vulnerabilidad se desarrolla las estrategias a implementar
para que la organización sea sustentable y competitiva. Así la primera
estrategia es la Elaboración de la Planificación Estratégica en relación o enfoque del BSC
(Cadena de Mando). A continuación se presenta la matriz FODA.
Cuadro N°5 Matriz vulnerabilidad de
AMCHAM
|
MATRIZ
F.O.D.A
|
||
|
|
FORTALEZAS
|
DEBILIDADES
|
|
|
Cuenta
con elementos del plan estratégico
(misión, visión, valores, objetivos)
|
Falencia
en la estructura organizacional y administrativa
|
|
Cuenta
con hardware y software tecnológicos actualizados
|
No
tiene una buena gestión en la inversión financiera
|
|
|
No
tiene una funcionalidad eficiente en las operaciones y servicios en cada área
|
||
|
No
existe un ambiente laboral positivo
|
||
|
Tiene
procesos críticos que crean cuellos de
botellas
|
||
|
OPORTUNIDADES
|
Estrategias F.O.
|
Estrategias D.O.
|
|
Buena
salud para administrar la demanda
agregada por la estabilidad política, económica con responsabilidad |
Elaborar un plan estratégico en relación a la cadena de mando (BSC)
|
Diseñar, comunicar y jerarquizar los niveles de autoridad en la
estructura organizacional
|
|
Inflación
estable y con tendencia a disminuir
|
Alinear a todas las áreas de la organización para obtener información
|
|
|
Estabilización
de la democracia para gobernar en los últimos 7 años
|
Diseñar un plan de capacitaciones para las empresas asociadas
|
Diseñar un manual de procesos y procedimientos de los procesos
críticos
|
|
Alto
porcentaje de ecuatorianos que no están capacitados en problemas ambientales
|
||
|
AMENAZAS
|
Estrategias F.A.
|
Estrategias D.A.
|
|
Falta
de equilibrio entre las exportaciones e importaciones (Déficit en la balanza
de pagos)
|
Diseñar un el cuadro de cadena de valor y el mapa estratégico
|
Sugerir la utilización de cuadros estadísticos para medir y dar
seguimiento al BSC
|
|
Poca
cultura hacia la lectura en general
|
||
|
Desigualdad
en el uso del internet
|
||
|
No
existe normas, procedimientos y políticas que garanticen el cumplimiento de los proveedores
|
||
|
Disminución
de socios en los últimos años
|
Aplicación de indicadores de gestión para medir frente a
organizaciones similares
|
|
|
Alta
rotación de productos sustitutos en el
mercado
|
||
|
Instituciones
similares con mejor capacidad operativa y administrativa
|
||
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