MATRICES
1.3.1
Matriz de
Evaluación de factores internos EFI
Tabla 3.- Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI –
|
Factores internos claves
|
||||
|
Fortalezas
|
Valor
|
Clasificación
|
Valor ponderado
|
|
|
1.-
|
Servicio nuevo innovado
único en su categoría enología
|
0,07
|
3
|
0,21
|
|
2.-
|
La empresa cuenta con
información financiera (Estados financieros)
|
0,05
|
3
|
0,15
|
|
3.-
|
Socios pertenecen a
grupos empresariales y clase social alta
|
0,05
|
4
|
0,20
|
|
4.-
|
Aumento del número de
socios
|
0,07
|
4
|
0,28
|
|
5.-
|
Auspicio de reconocidas
marcas Diners Club
|
0,06
|
4
|
0,24
|
|
6.-
|
Disponibilidad de recursos
financieros
|
0,05
|
3
|
0,15
|
|
7.-
|
Facilidad para acceso a
crédito de proveedores
|
0,06
|
3
|
0,18
|
|
8.-
|
Conocimiento de la
cultura vinícola de los fundadores
|
0,08
|
4
|
0,32
|
|
9.-
|
Infraestructura propia
para la capacitación
|
0,04
|
3
|
0,12
|
|
Debilidades
|
Valor
|
Clasificación fec
|
Valor ponderado
|
|
|
1.-
|
Falencias en la gestión
por la carencia de manuales administrativos
|
0,07
|
1
|
0,07
|
|
2.-
|
No existe
direccionamiento estratégico
|
0,08
|
1
|
0,08
|
|
3.-
|
No existe evaluaciones
para medir la satisfacción del cliente
|
0,05
|
2
|
0,10
|
|
4.-
|
No existe planes
operativos y estratégicos
|
0,08
|
1
|
0,08
|
|
5.-
|
No se revisan y analizan
los Estados Financieros
|
0,09
|
1
|
0,09
|
|
6.-
|
No se capacita al
personal
|
0,05
|
2
|
0,10
|
|
7.-
|
Alto porcentaje de socios
retirados
|
0,05
|
1
|
0,05
|
|
Total
|
1
|
2,42
|
||
|
Valor
|
|
|
0,0
|
Sin importancia
|
|
1,0
|
Muy importante
|
|
Clasificación
del factor externo clave
|
|
|
4
|
Excelente
|
|
3
|
Arriba del promedio
|
|
2
|
Nivel promedio
|
|
1
|
Deficiente
|
|
Valor
Ponderado
|
|
|
4
|
Más alto posible
|
|
La empresa responde de
manera sorprendente a las debilidades y oportunidades presentes en el sector
Las estrategias de la
empresa aprovechan en forma eficaz las fortalezas existentes y reduce al
mínimo los factores potenciales de las debilidades de la empresa.
|
|
|
2,5
|
Promedio
|
|
1
|
Más bajo posible
|
|
La estrategia de la empresa
no aprovecha las oportunidades ni evita las amenazas.
|
Elaborado por:
Fuente:
El resultado de la
matriz presentada plantea los siguientes puntos a considerar: Los factores de
fortalezas se presentan en igual número o cantidad que los factores de
debilidades; de acuerdo a la importancia asignada a cada uno de estos se
obtiene un valor ponderado de 2.42 Esto interpreta que la empresa debe
aprovechas fortalezas y mitigar las debilidades mediante la aplicación de
estrategias que fortalezca las parte administrativa y financiera
Así vemos que en la
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) el resultado ponderado total es
de 2.42 que esta por debajo de la media, mostrando así una empresa con una
posición interna débil, por lo que inmediatamente se deben formular estrategias
que permitan revertir esta posición
Matriz de aprovechabilidad
La matriz de
aprovechabilidad permite relacionar las fortalezas de más altos impactos y las
oportunidades más relevantes que ofrecen el medio ambiente para mejorar a la
organización mediante una gestión que permite determinar las estrategias
apropiadas.
Matriz de Vulnerabilidad
Se relaciona las
debilidades de más alto impacto y las amenazas más relevantes que ofrecen un
sistema de trabajo para controlar y proyectar nuevas alternativas de mejora,
como se ilustra a continuación:
1.2. Matriz de Aprovechabilidad
Tabla 4.- Matriz de
Aprovechabilidad
|
Oportunidades
|
||||||||||
|
Fortalezas
|
Mercado de los vinos en crecimiento y evolución
|
Expansión de membresías a nivel nacional
|
Nuevos auspiciantes para
la Cofradía del Vino
|
Propiedades beneficiosas
que tiene el consumo de vino para la salud
|
Consumo de los vino en
los restaurantes
|
Aumento de las
importaciones de vino
|
Imagen externa positiva
de la Cofradía del Vino
|
Total
|
Porcentaje
|
|
|
O1
|
O2
|
O3
|
O4
|
O5
|
O6
|
O7
|
||||
|
Servicio nuevo innovado
único en su categoría enología
|
F1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
3
|
9
|
7%
|
|
La empresa cuenta con información
financiera (Estados financieros)
|
F2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
7
|
5%
|
|
Socios pertenece a grupos
empresariales y clase social alta
|
F3
|
5
|
3
|
3
|
5
|
3
|
1
|
1
|
21
|
16%
|
|
Aumento del número de
socios
|
F4
|
3
|
5
|
3
|
1
|
3
|
3
|
1
|
19
|
14%
|
|
Auspicio de reconocidas
marcas Diners Club
|
F5
|
3
|
4
|
5
|
1
|
3
|
1
|
3
|
20
|
15%
|
|
Disponibilidad de
recursos financieros
|
F6
|
3
|
3
|
2
|
1
|
5
|
3
|
1
|
18
|
14%
|
|
Facilidad para acceso a
crédito de proveedores
|
F7
|
3
|
1
|
1
|
1
|
3
|
1
|
1
|
11
|
8%
|
|
Conocimiento de la
cultura vinícola de los fundadores
|
F8
|
5
|
2
|
2
|
3
|
3
|
3
|
1
|
19
|
14%
|
|
Infraestructura propia para
la capacitación
|
F9
|
3
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
9
|
7%
|
|
Suma
|
27
|
21
|
19
|
15
|
23
|
15
|
13
|
133
|
||
|
Porcentaje
|
20%
|
16%
|
14%
|
11%
|
17%
|
11%
|
10%
|
100%
|
||
1.3.
Matriz de Vulnerabilidad
Tabla 5.- Matriz de Vulnerabilidad
|
Amenazas
|
|||||||||||
|
Debilidades
|
Restaurantes y Vinaterías
ofertando membresías en enología
|
Alto costo de la
membresía para nuevos socios
|
Ingreso de nuevos
competidores al mercado o de la Cofradía.
|
Carencia de profesionales
en enología
|
Ausencia de cultura
vinícola
|
Políticas arancelarias
altas para el vino
|
Factores políticos y económicos
reduzca el consumo del vino.
|
Existencia de productos
sustituto
|
Total
|
Porcentaje
|
|
|
A1
|
A2
|
A3
|
A4
|
A5
|
A6
|
A7
|
A8
|
||||
|
Falencias en la gestión
por la carencia de manuales administrativos
|
D1
|
3
|
3
|
3
|
5
|
1
|
3
|
1
|
5
|
24
|
17%
|
|
No existe
direccionamiento estratégico
|
D2
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
5
|
1
|
5
|
26
|
19%
|
|
No existe evaluaciones
para medir la satisfacción del cliente
|
D3
|
1
|
3
|
1
|
3
|
1
|
3
|
1
|
3
|
16
|
11%
|
|
No existe planes
operativos y estratégicos
|
D4
|
5
|
1
|
1
|
3
|
1
|
3
|
3
|
5
|
22
|
16%
|
|
No se revisan y analizan
los Estados Financieros
|
D5
|
3
|
5
|
5
|
3
|
3
|
1
|
1
|
1
|
22
|
16%
|
|
No se capacita al
personal
|
D6
|
3
|
1
|
1
|
1
|
1
|
5
|
1
|
1
|
14
|
10%
|
|
Alto porcentaje de socios
retirados
|
D7
|
1
|
3
|
1
|
1
|
1
|
3
|
3
|
3
|
16
|
11%
|
|
Suma
|
19
|
19
|
15
|
19
|
11
|
23
|
11
|
23
|
140
|
||
|
Porcentaje
|
14%
|
14%
|
11%
|
14%
|
8%
|
16%
|
8%
|
16%
|
100%
|
||
Elaborado por:
Fuente:
Matriz
de estrategias FODA.-
El análisis de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas concentra los resultados del análisis interno y
externo. El análisis FODA, permite observar las fortalezas y debilidades en un
contexto de oportunidades y amenazas. El análisis de la matriz FODA, está
implícita la meta de alcance y la óptima combinación entre los recursos de la
organización con el entorno, a fin de lograr una ventaja competitiva sostenible
mediante las siguientes acciones.
·
Construir sobre la fortaleza de la empresa
·
Reducir las debilidades o adoptar una
estrategia que evite las debilidades
·
Explotar oportunidades, en especial
utilizando las fortalezas de la organización
·
Reducir la exposición a las amenazas o
contrarrestarlas
Entonces la matriz amenazas – oportunidades – debilidades - fuerzas
(FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias. Es decir, las estrategias de fuerzas y
debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas
y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas.
Luego de identificar los factores internos,
externos e identificar los de mayor aprovechabilidad y vulnerabilidad se
desarrolla las estrategias a implementar para que la organización sea
sustentable y competitiva. Así la primera estrategia es la Elaboración de la
Planificación Estratégica en relación o enfoque del BSC (Cadena de Mando).
Se debe considerar que la matriz FODA está
estructurada con los factores más importantes determinados en las matrices
anteriores, estos factores
A continuación se presenta la matriz estratégica
FODA.
Las estrategias FO Estrategias para atacar
Usan las fuerzas
internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una
posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las
tendencias y los hechos externos
Las estrategias DO Estrategias
para movilizar
Pretenden superar
las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones
existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichas oportunidades
Las estrategias FA Estrategias
para defender
Aprovechan las
fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo.
Las estrategias DA Estrategias
para reforzar.
Son tácticas
defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno.
Una organización
que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría
estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría
que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u
optar por la liquidación.
3.7.
Matriz de Estrategias
Tabla 6.- Matriz de estrategias
|
MATRIZ
F.O.D.A
|
||
|
FORTALEZAS
|
DEBILIDADES
|
|
|
Socios
pertenecen a grupos empresariales y clases social alta
|
Falencias
en la gestión por la carencia de manuales administrativos
|
|
|
Aumento
del número de socios
|
No
existe direccionamiento estratégico
|
|
|
Auspicio
de reconocidas marcas Diners Club
|
No
existe planes operativos y estratégicos
|
|
|
Disponibilidad
de recursos financieros
|
Socios retirados
|
|
|
Conocimiento
de la cultura vinícola de los fundadores
|
No se capacita al
personal
|
|
|
OPORTUNIDADES
|
Estrategias F.O.
|
Estrategias D.O.
|
|
Mercado
de los vinos en crecimiento y
evolución
|
Desarrollar un plan de bonificaciones por presentación de nuevos
socios
Plan de capacitación para el personal de los restaurantes
|
Diseñar una estructura organizacional en la Cofradía del Vino
Proponer el direccionamiento estratégico en la Cofradía del Vino
|
|
Expansión de membresías a nivel nacional
|
||
|
Propiedades
beneficiosas que tiene el consumo de vino para la salud
|
||
|
Consumo
de los vino en los restaurantes
|
||
|
Aumento
de las importaciones de vino
|
||
|
Imagen
externa positiva de la Cofradía del Vino
|
||
|
AMENAZAS
|
Estrategias F.A.
|
Estrategias D.A.
|
|
Restaurantes
y Vinaterías ofertando membresías en enología
|
Diseñar un manual de procedimientos administrativos y financiero en la Cofradía del Vino
Proponer un balcón de servicios en línea
|
Proponer un plan de capacitación para el personal de la empresa
Proponer una herramienta para medir la rentabilidad de la empresa con
las perspectivas del BSC
|
|
Alto
costo de la membresía para nuevos socios
|
||
|
Carencia
de profesionales en enología
|
||
|
Ausencia
de cultura vinícola
|
||
|
Políticas
arancelarias altas para el vino
|
||
|
Existencia
de productos sustituto
|
||
CAPÍTULO IV
1.
PROPUESTA DE ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA – FINANCIERA
4.1. Introducción
Una vez realizado el análisis situacional de la Cofradía del Vino; y,
expresados en la Matriz FODA, y matrices de factores internos y externos, es
evidente la necesidad de mejorar la estructura interna de la organización con
miras a volverla más competitiva, permitiéndole aprovechar las oportunidades
del mercado.
La propuesta administrativa busca comunicar la propuesta de estructura
organizacional con los respectivos niveles jerárquicos, funciones y
responsabilidades que ayuden a evidenciar los cargos, líneas de mando, y
jerarquías que debe cumplir los responsables de cada departamento que consta en
el organigrama estructural. Además, con
la dirección estratégica se busca establecer la razón de ser, y a dónde quiere
llegar a futuro. Para ello, se utilizará la herramienta del Balanced Scorecard
para evaluar la gestión de la empresa..
La rentabilidad de la empresa debe ser propuesta mediante la aplicación
de estrategias basadas en las perspectivas de aprendizaje, procesos, clientes y
rentabilidad. La Cofradía del Vino, ofertara cursos de capacitación a los
socios y restaurantes, promociones, captación de nuevos socios, eventos del
vino, entre otras actividades que ayuden a mejorar los ingresos, más el
mejoramiento de los procedimientos se busca incrementar los porcentajes de
rentabilidad sobre ventas. La salud financiera implica administrar y asignar de
forma eficiente los gastos y mantener satisfechos a los socios.
1.2.
Plan
operativo Anual
|
N°.
|
INICIATIVA
ESTRATÉGICA
|
ACTIVIDAD
|
RESPONSABLE
|
PRESUPUESTO
|
DURACIÓN
2015
|
RECURSOS
|
RESULTADOS
ESPERADOS
|
|||||||||||
|
E
|
F
|
M
|
A
|
M
|
J
|
J
|
A
|
S
|
O
|
N
|
D
|
|||||||
|
1
|
Identificar la jerarquía, los departamentos, funciones y
responsabilidades administrativos y financieros
|
Identificar los niveles jerárquicos existente en la organización
|
Director Ejecutivo
|
US$ 4.000,00
|
Económicos, humanos y tecnológicos
|
Creación de organigramas
según el nivel jerárquico
|
||||||||||||
|
Diseñar una estructura organizacional en la Cofradía del Vino
|
Documentar los niveles jerárquicos de acuerdo al cargo
|
|||||||||||||||||
|
Realizar reuniones con los empleados para comunicar la
existencia de los organigramas
|
|
|||||||||||||||||
|
2
|
Diseñar un direccionamiento estratégico en la Cofradía del Vino
|
Revisar y analizar la misión, visión y valores corporativos de
la Cofradía del Vino
|
Comunicar la visión,
misión de la empresa
|
|||||||||||||||
|
3
|
Proponer un plan de capacitación para el personal de la empresa
|
Desarrollar un plan de capacitación
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Competencias del
personal interno de la empresa
|
|||
|
N°.
|
INICIATIVA
ESTRATÉGICA
|
ACTIVIDAD
|
RESPONSABLE
|
PRESUPUESTO
|
DURACIÓN
2015
|
RECURSOS
|
RESULTADOS
ESPERADOS
|
|||||||||||
|
E
|
F
|
M
|
A
|
M
|
J
|
J
|
A
|
S
|
O
|
N
|
D
|
|||||||
|
4
|
Diseñar un manual de procedimientos en
la Cofradía del Vino
|
Levantar información de las actividades
que desarrollan las personas que laboran en las áreas administrativas y
operativas
|
Director
Ejecutivo
|
US$
3.600,00
|
Económicos,
humanos y tecnológicos
|
Contar
con un manual de procedimientos de las tareas operativas y administrativas
|
||||||||||||
|
Diseñar los flujogramas y manual de
procedimiento y hojas de control
|
||||||||||||||||||
|
Documentar y aprobar el manual de
procedimientos con la herencia de la organización
|
|
|
||||||||||||||||
|
5
|
Desarrollar un plan de bonificaciones
para los clientes por presentación de nuevos socios
|
Análisis de la categoría de cliente
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Capitación de nuevos
socios
|
|||
|
Desarrollo del modelo de bonificación
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
6
|
Capacitar al personal de los
restaurantes para incentivar el
consume el vino.
|
Establecer lo temas de capacitación
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Poner a consideración para la aprobación
y publicación al gerente.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
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