PLAN DE TESIS
Contenido
1. TITULO
DE LA INVESTIGACIÓN
PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE FORMACIÓN,
DESARROLLO Y EVALUACIÓN ADMINISTRATIVA
PARA AUXILIARES DE FARMACIA EN
DIFARE S.A
2. PROBLEMA
DE INVESTIGACIÓN
2.1.
Antecedentes
En 1983, Carlos Cueva González y su
esposa Galicia Mejía Zevallos, INICIARON la farmacia "Marina" en la
ciudad de Guayaquil. Las oportunidades
que el mercado que les ofrecía en esa época para la distribución de medicinas
ayudó a enfocarse de mejor forma para ofrecer un servicio diferente, que se
caracterizó por una mayor rapidez en la entrega de los productos, amplitud de
surtido e innovadoras políticas de negocio, que los llevó a captar la atención
de pequeñas y medianas farmacias.
El 1° de julio de 1984 se funda la
Distribuidora Farmacéutica René. Tres años después, con el objetivo de darle
una proyección nacional, la compañía cambia de razón social, convirtiéndose en
Distribuidora Farmacéutica Ecuatoriana, llamada hoy DIFARE S.A. En 1995, se
expande el negocio y se abren oficinas en Quito y Cuenca.
DIFARE S.A Es un conjunto de empresas de
capital 100% ecuatoriano que desde 1984, ha
impulsado el sector farmacéutico del país a través de las divisiones de
negocio: distribución, desarrollo de farmacias y representaciones de productos.
Grupo DIFARE, es desarrolla o se forma
con el fin de impulsar el crecimiento de micro empresarios farmacéuticos a
partir del año 2000 y 2006 respectivamente; y, entre nacen las farmacias Cruz
Azul y Comunitarias. Por medio de su división de desarrollo de farmacias, estas
franquicias se han posicionado como las más importantes del país. Actualmente
ambas cuentan con más de 950 locales en 145 poblados en el país, convirtiendo a
Cruz Azul en la franquicia más grande del Ecuador. Desde el 2002, esta división
impulsó la cadena Pharmacy´s, cumpliendo
la promesa de ser la mejor experiencia en compra de farmacias gracias a su
variedad de productos, atención profesional, personalizada y ágil.
La división de representaciones de productos,
en alianza con importantes laboratorios farmacéuticos, incorpora y desarrolla
marcas nacionales e internacionales en el mercado ecuatoriano. Entre sus marcas más conocidas se encuentran: Menticol,
Mentol Chino, Hepagen, Lacteol, Mixavit, Mebo, Atrolip, Proton, Cipran, Kurador entre otras.
2.2.
Situación actual
DIFARE
S.A tiene dos oficinas centrales
ubicadas en la ciudad de Quito y Guayaquil, ofrece al servicio de la comunidad su cadena de farmacia
Pharmacys, Cruz Azul, farmacias
Comunitarias que ofrece
las mayores facilidades y atención a sus clientes, dispone de los
servicios de Farmavip y de medicación continua que permiten acceder a
beneficios como: afiliación gratuita, descuentos especiales y bonificaciones
por compra de medicamentos.
El
talento humano es un aspecto importante en las empresas por esta razón se
brinda apoyo a todos sus colaboradores para que crezcan en el ámbito laboral.
Existe un departamento que se encarga de reclutar personas únicamente sin
experiencia en farmacias, estos son capacitados cada seis meses para los
puestos que cubrirán en el futuro. En un inicio reciben un curso de fundación,
aquí se les da introducción a la farmacología, biología y servicio al cliente,
una vez que culminen el curso con excelente labor se les otorga el título de
Auxiliares de Farmacia. Luego de este nivel a través de otro curso pueden
llegar a ser Asesores de farmacia, luego de desempeñar su desempeño integral en
su trabajo puede llegar a ser Administradores de Farmacia. En caso de existir
vacantes pueden ser direccionados al grupo DIFARE como Asesores Comerciales o
Visitadores Médicos.
Es
una buena estrategia para comprometer a sus empleados a superarse cada día y
demostrar su liderazgo en cada lugar de trabajo que sea ubicado. A esto hay que
sumarle avances en materia de tecnología que introducen de manera planificada y
organizada que permite a las cadenas de farmacia a administrar inventarios,
analizar estadísticas de sus ventas, hacer pedidos vía electrónica, recibir
facturas electrónicas y optimizar sus procesos.
En
la actualidad el proveedor de la cadena de farmacias es DIFARE, que abastece a
sus propias cadenas de farmacia como Cruz Azul y sigue desarrollando
estrategias para seguir creciendo en un mercado competitivo con empresas
similares como Farmaenlace con sus Farmacias Económicas, Medicity, Farmacias
Descuentos y Difarmes.
Como
puede darse cuenta la competencia oferta productos similares y tiene las mismas
características de trabajo. Pero hay que tener en cuenta que la DIFARE, es pionera
del modelo de franquicias con el mayor número de puntos de ventas y que se
encuentra comprometido con el éxito de sus clientes.
Para potencializar los negocios
corporativos en especial del sector de la salud, a nivel local y nacional, la
empresa de tecnología, DIRES, desarrolla soluciones integrales e innovadoras.
El sistema “NEPTUNO”, para administración de farmacias, cuenta con más de 2400
licencias en Ecuador y se encuentra en proceso de instalación en otros países
de la región.
La responsabilidad corporativa llevó a
crear en el 2004 la fundación educativa FEDIFARE para contribuir con la
capacitación de personas vinculadas al sector farmacéutico mediante programas
académicos y uso de nuevas tecnologías.
Su gestión ha permitido llegar a más de 80.00 beneficiados.
Además se contribuye con el bienestar y
la salud de los ecuatorianos, preocupándonos porque toda la cadena de valor se
desarrolle equitativamente. La salud
integral de los niños, niñas y adultos
mayores es una responsabilidad que hemos emprendido mediante programas de prevención y adopción de hábitos saludables que son
implementados por nuestras Farmacias Cruz Azul, Farmacias Comunitarias y
Pharmacy´s. En base a los protocolos preventivos, hemos incorporado conceptos
en la parte de Seguridad, Salud Ocupacional, Ambiente y Responsabilidad Social
detallados en nuestro Sistema de Gestión, mismo que nos ha permitido
sensibilizar a los colaboradores.
2.3.
Planteamiento del
Problema
Si bien DIFARE, es una empresa con
grandes fortalezas en el panorama de franquicias, tecnología, apertura de
cambio para fortalecer las capacidades de aprendizaje del trabajador e integrar
a los colaboradores para la consecución de metas y objetivos.
Sin embargo, hay que recalcar que la
debilidad es el recurso humano o talento humano desde un punto de formación,
desarrollo y evaluación de competencias, actitudes, aptitudes porque existe
mucha una mala gestión en la formación del personal por medio de capacitaciones
porque los nuevos empleados no tiene experiencia en temas farmacéuticas y que
ocasionan los siguientes inconvenientes:
·
Existe formación pero no desarrollo y
evaluación por competencias de los colaboradores, esto ocasiona la falta de
compromiso del personal para cumplir metas y desarrollar un ambiente de trabajo
en relación al respeto y confianza
·
Poca excelencia en el servicio no
satisface las necesidades y no supera las expectativas de los clientes internos
y externos mediante procesos de calidad y con gran vocación de servicio
·
Poco compromiso con la comunidad por
contribuir con la salud, bienestar de la comunidad y la preservación del
entorno ambiental
·
Poca iniciativa en la proactividad para
proponer ideas y emprender acciones a favor de las personas para desarrollar
acciones y soluciones de mejora
Otros aspectos que se debe considerar
por la falta de un personal comprometido y que desarrollen su carrera de forma
sustentada y remunerada.
·
Poca orientación al consumidor
·
Rendición de cuentas es muy limitada
Todos estos acontecimientos nos llevan a
disponer de auxiliares de farmacia que no goza de fundamentos teóricos y
conceptuales necesario para desempeñar las labores prácticas sobre la
administración de documentos, específicamente lo relativo a la selección,
adquisición, recepción, almacenamiento, distribución y expendio de los
productos farmacéuticos acorde a las normas vigentes. Otro de los problemas que
dispone la empresa es la fuga del personal a la competencia por mejores
salarios, puestos de desempeño ocasionado grandes pérdidas en tiempo, recursos
económicos y un personal capacitado en planes de estudio, atención al usuario,
marketing farmacéutico, control de riesgos e inyecto logia y asistente pre
hospitalario en servicios farmacéuticos.
2.4. Formulación
del Problema
La medicina
actual cuenta con una enorme gama de posibilidades terapéuticas a partir del
desarrollo farmacológico para la lucha contra la enfermedad y el sufrimiento,
el medicamento es el instrumento imprescindible para ayudarle a cumplir su
cometido sin desfallecimiento. Por aquello, el auxiliar de farmacia tiene una
formación e información improvisada no acorde con el desarrollo de la ciencia
ni del crecimiento de la industria farmacéutica. Entonces, debe ser una persona
capacitada con conocimientos para desempeñarse con criterio y nivel, colaborador estrecho del profesional
farmacéutico,, quién deberá no sólo saber lo referente al trabajo, sino también
resaltar sus condiciones personales
2.5. Sistematización del Problema y Objetivo General
|
Enunciación
del problema
|
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|
Pregunta General de Investigación
(Formulación del Problema)
|
¿Cuáles y cómo superar las debilidades en la formación, desarrollo y
evaluación de competencias, actitudes y aptitudes de los auxiliares de
farmacia para optimizar, mejorar y maximizar la calidad del servicio de los
pacientes – clientes de la cadena de farmacias de DIFARE?
|
Objetivo General
|
Proponer un programa de Formación,
Desarrollo y Evaluación de
competencias actitudes y aptitudes a los auxiliares de farmacia para la
administración y comercialización de productos farmacéuticos, orientando al
usuario en la venta de medicamentos, según sus necesidades, cumpliendo normas
de salud y políticas institucionales, controlando los riesgos microbianos en
la prestación del servicio farmacéutico en un lapso de 90 días por cada etapa
de entrenamiento.
|
3.
OBJETIVOS
3.1. Objetivos
Específicos
|
Preguntas
específicas (Sistematización del Problema)
|
Objetivos
Especifico
|
Posibles Capítulos de la Tesis
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1.- ¿Cómo está estructurado legalmente y
administrativamente la empresa desde el inicio de sus operaciones en
referencia a la cadena farmacéutica?
|
Levantar y
analizar la información histórica, situación actual y antecedentes en los
ámbitos legales, tributarios, administrativos, financieros relativos al
negocio farmacéutico durante 30 días
|
Generalidades
: Antecedentes – Situación Actual – Capacitación– Gestión Recursos Humanos
|
|
2.- ¿Cómo se perfilan y se relacionan los auxiliares de
farmacia en ambientes idóneos y no idóneos para desarrollar el trabajo?
|
Proponer un
análisis de perfiles, competencias, actitudes y aptitudes del programa actual
en los próximos 30 días posteriores al primer objetivo
|
Marco Teórico
sobre capacitación, formación, aprendizaje relacionados con cadena
farmacéutica
|
|
3.- ¿Cómo analizar la gestión de capacitación y
formación de los auxiliares en el macro y micro entorno del negocio y del
mercado?
|
Realizar un
análisis de la situación actual del sistema de formación de axilares de
farmacia mediante el desarrollo de la matriz FODA y Estrategias durante 60 días de forma predecesora con
los anteriores objetivos
|
Análisis
Situacional: Análisis interno, externo, financiero, organizacional y matrices
FODA, y formulación de estrategias
|
|
4.- ¿Cómo funciona todo el sistema de capacitación y
formación de auxiliares de farmacia (procesos)?
|
Determinar
una metodología operativa y administrativa para garantizar la eficiencia y
eficacia de los procesos y programas de capacitación con tendencia a la
innovación y marketing en la cadena farmacéutica durante 30 días
|
Metodología y propuesta de
un programa para desarrollar un modelo
y/o sistema de formación, desarrollo y evaluación de los auxiliares de
farmacia
|
|
5.- ¿Cómo mide la rentabilidad y/o costo beneficio de
la inversión realizada en formación de auxiliares de farmacia?
|
Formular y
proponer indicadores de gestión y financieros para medir la operatividad y
cumplimiento de los objetivos y determinar la rentabilidad y costo -beneficio
en un lapso de 180 días
|
Propuesta
de medición y evaluación de los objetivos propuesto mediante informes de
gestión administrativa, operativa y financiera de la empresa en sus periodo
de formación de auxiliares de farmacia
|
4. JUSTIFICACIÓN
DE LA INVESTIGACIÓN
La presente propuesta de mejora busca
integrar la formación, desarrollo y evaluación de las competencias, actitudes,
aptitudes de los auxiliares de farmacia, porque es el punto de partida para el
desarrollo y ascenso a nuevos cargos en proceso de hacer carrera en las cadenas
de farmacia de DIFARE.
Esta investigación lo que busca es
fortalecer la capacitaciones actuales y darle un enfoque hacia el aprendizaje
individual como grupal y se desarrolle bajo un liderazgo y empoderamiento de
trabajo en equipo y que las alineaciones de los objetivos sean en base a los
propuestos por la organización. Esto ayudara que los auxiliares sean parte de
la empresa a largo tiempo y que la formación sea rentable de acuerdo al aporte
en la toma de decisiones en cada una de las farmacias de DIFARE.
Lo que se busca es pasar de una simple
capacitación a una escuela de formación, desarrollo y evaluación donde se forme
perfiles de acuerdo a las necesidades del mercado farmacéutico, administrativo,
logístico y comercial con temas relacionados a la salud y la medicina que
oferta las cadenas farmacéuticas
Aportación
al servicio
Los servicios que brindan los auxiliares
de farmacia deben ser planificados, organizados, evaluados de acuerdo al nivel
de ventas y rentabilidad de la empresa, con principios y valores de atender las
necesidades de los pacientes - clientes de forma responsable, oportuna con
conocimiento, aprendizaje, humano y experiencia porque se vincula de salvar una
vida en minutos o segundos.
Esta gran responsabilidad se requiere de
personal altamente capacitado, respetuosos, eficiente y comprometido con las
acciones que emprende la empresa internamente. El servicio no es solo atender
rápido sino es el ambiente, distribución, el merchandasing, marketing,
logística, bodega, supervisión y por supuesto la rentabilidad por productos
para alcanzar el costo – beneficio de una inversión en la formación, desarrollo
y evaluación del personal de DIFARE.
Aportación
practica
El presente estudio ayudara determinar
las debilidades, causas, efectos que tienen hoy en día una simple capacitación
frente a un moderno manejo de los procesos operativos, administrativos,
logísticos, farmacéuticos, medicinal, primeros auxilios o enfermería. Estos
lineamientos se deben estandarizar por medio
de perfiles, diseño de puestos, manual de calidad, manual de procedimientos,
programas y medios de capacitación modernos y actualizados con una pedagogía
orientada a la complementación del servicio de ventas de la farmacias a un
punto de productividad farmacéutica que deben manejar cada uno de los
auxiliares de farmacia desde el primer día que es parte de DIFARE
Impacto Social
El
servicio que oferta las farmacias es muy estratégico con la vida diaria del ser
humano y que muchas se desapercibido esa sensación y se han convertido en un
simple vendedor de medicamentos. La sociedad de ahora debe ser más informada de
acuerdo a las alternativas y propuestas de mejora en la salud con normativas, reglamentaciones
y acuerdos locales, nacionales e internacionales para ofertar un servicio de
calidad y que el paciente. Cliente sea parte de la empresa en los próximos
años.
Viabilidad
La vialidad para aplicar esta propuesta
de formación integral para los auxiliares de farmacia de DIFARE, implica invertir
recursos económicos, humanos y materiales para que se cumpla esta propuesta en
función de los objetivos planteados.
Partimos desde un programa de
capacitación a un modelo de una escuela de formación integral donde la
pedagogía, vinculación a las necesidades de los pacientes – clientes,
normativas gubernamentales, entre otras ayudaran a una mejor gestión del área
de recursos humanos de la empresa para que invierta más en talento humano de
forma responsable, visionaria y con objetivos a largo plazo.
Lo que se busca es dar un giro de 360
grados la administración del talento humano que se ejerce hoy en día aun modelo
donde prime el liderazgo, motivación, coaching, PNL, empoderamiento empresarial
y comercial.
5. MARCO
DE REFERENCIA
5.1.
Marco Teórico
Realizar un análisis de las gestión del
talento humano en referencia a las auxiliares de farmacias de la cadena de
farmacéutica, se obtendrá información referente a la capacidad, aprendizaje,
desempeño en las actividades dentro de la operación como auxiliares de
farmacia. Para aquello se procede a identificar bibliografía respecto al
contenido del estudio de investigación.
Diferentes
definiciones de la Administración
Según,
(Vasquéz, 2008) “La administración es
un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación,
organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los
objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos”
Según,
Idalberto Chiavenato; define a la administración como:
“La Administración constituye la manera
de utilizar los diversos recursos organizacionales humanos, materiales,
financieros, informáticos y tecnológicos para alcanzar objetivos y lograr
excelente desempeño. Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir
y controlar excelentemente los recursos organizacionales para alcanzar
determinados objetivos de manera eficiente y eficaz”
Entonces, la etimología de la
administración nos da la idea de que esta se refiere a una función que se
desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
Estudio
de Mercado
El estudio de mercado consta de tres
etapas cronológicamente definidas: “a) un análisis históricos del mercado, b)
un análisis de la situación vigente y c) un análisis de la situación
proyectada”
El análisis histórico consiste en el
levantamiento de la información estadística so
Análisis
comparativo entre eficiencia y eficacia
Estos dos conceptos (eficiencia y
eficacia) están muy interrelacionados ya que la eficacia de un modelo, de un
administrador, estará íntimamente unida a la necesidad de ser o no eficiente.
El ideal de este desempeño debe centrarse en ser eficaces de la forma más
eficiente posible
¿Podríamos ser eficiente sin ser
eficaces? La respuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se
pueden empelar bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos y esto
sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas
De manera similar, si se puede sr eficaz
sin ser eficiente, los cual sucede cuando se consiguen los objetivos pero aun
costo elevado
Cuadro
N°1 Diferencia entre eficiencia y eficacia
|
Eficiencia
|
Eficacia
|
|
Realizar las tareas de manera correcta
|
Realizar las tareas necesarias
|
|
Preocuparse por los medios
|
Preocuparse por los fines
|
|
Enfatizar en los métodos y procedimientos
|
Enfatizar en los objetivos y resultados
|
|
Cumplir los reglamentos internos
|
Alcanzar metas y objetivos
|
|
Entrenar y aprender
|
Saber y conocer
|
|
Jugar con habilidad
|
Ganar el partido de futbol
|
|
Saber luchar
|
Agregar
valor y riqueza a la organización”
|
|
Ser puntual en el trabajo
|
|
“Los diez papeles administrativos, según
Mintsberg”
Cuadro N°2 Papeles del
Administrador
|
Papeles Interpersonales
|
Papeles Informativos
|
Papeles Decisorios
|
|
Como interactúa el administrador
|
Como intercambia y procesa información el administrador
|
Como utiliza la información el administrador para tomar
decisiones
|
|
Representación y Liderazgo
|
Monitoreo y difusión
|
Emprendedor y solucionador de conflictos
|
|
Enlace
|
Portavoz
|
Asignación de recursos
|
|
|
|
Negociación
|
Fuente: Idalberto Chiavenato.
Administración de los Nuevos Tiempos
Principios
fundamentales de la acción correctiva, la mejora y el control
“…El manejo de la acción correctiva es
un imperativo exigido por cualquiera de los estándares. Su razón de ser, sin
importar el modelo al que se haga referencia consiste en “identificar las
causas raíces” de la nos conformidad y posteriormente implementar las acciones
correctivas correspondientes, las cuales deberán estar orientadas a eliminar
las causas detectadas y evitar que se vuelvan a presentar. Todas estos modelos
plantean que, una vez implantada la acción correctiva, no debe haber
recurrencia de la no conformidad…”
Todas lis esfuerzos de la empresa debe
estar orientadas exclusivamente a asegurar que le producto final este dentro de
los parámetros de tolerancia que tiene el cliente. La organización tener un
sistema que le permita mantener el producto final dentro de los grados de
aceptación de sus clientes.
Organización
“Organización significa cualquier empresa
humana creada y moldeada intencionalmente para alcanzar los objetivos
determinados. Las organizaciones pueden ser empresas, organismos públicos,
bancos, universidades, industrias, almacenes y comercio en general, prestadores
de servicios y un sinnúmero de tipos. La organización como entidad social se
puede ver en dos aspectos”
La estructura del restaurante es el
entramando de puestos de trabajo y de departamentos que orientan la conducta de
individuos y grupos hacia la consecución de los objetivos de la organización.
La contribución de la estructura de la organización al rendimiento de la misma
hace patente cada vez que un cliente queda satisfecho.
Demanda
“Se
entiende como demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere
o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio
determinado”
En el propósito principal que se
persigue con el análisis de la demanda determinar de servicios de auditoria
externa en el mercado local.
Oferta
“es
la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes
(productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio
determinado”
El propósito que se persigue mediante el
análisis de la oferta es deterioran o medir los servicios de auditoria externa
que las empresas auditoras oferten en el mercado local.
El
sistema educativo en el Ecuador
El
sistema educativo ecuatoriano está constituido por dos subsistemas que son:
·
La
educación escolarizada, y
·
La
educación no escolarizada.
La educación escolarizada comprende:
1. “La educación
regular, que se somete a las disposiciones reglamentarias sobre el límite
de edad, secuencia de niveles y duración de cursos;
2. La educación
compensatoria, que tiene un régimen
especial y se la ofrece a quienes no ingresen a los niveles de educación
regular o no los concluyen; y,
3. La educación
especial, destinada a
estudiantes excepcionales por razones de orden físico, intelectual,
psicólogo o social”[1]
La educación no escolarizada
comprende.
“El subsistema no escolarizado procura el
mejoramiento educacional, cultural y profesional a través de programas especiales
de enseñanza- aprendizaje y difusión, mediante los esfuerzos e iniciativas
públicos o privadas.”[2]
5.2.
Marco Conceptual
Cliente
Es
quien toma la decisión de compra, quien determina el producto o servicios que
se adquiere, convirtiéndose su compra en demanda. (CRUZ Luis, Diseño y Evaluación de Proyectos de Inversión a una
Aplicación Práctica. Quito 2002, pág. 13)
El enfoque a los clientes
La
identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando
donde se encuentra los clientes y cuales son necesidades. A partir de allí
crear una obsesión por atender y exceder sus necesidades y expectativas.
Elevar
permanentemente el nivel satisfacción para conseguir la lealtad, al que debe
medirse en términos de cómo los clientes vuelve a adquirir productos los
productos y servicios. (HAYES, Bob, Como
medir la satisfacción del cliente. Ediciones gestión 2000 S. A.)
Planeación Estratégica
Toda
organización requiere de un camino marcado por una visión de futuro y tiene
como base el diseño de planes que respondan a los cambios y a las
complejidades. Hay diversas metodologías pero, en general, conducen a buscar la
información adecuada, lo cual significa un estudio de entorno y es uno de los
temas más complejos porque están influenciados por los procesos de desarrollo
económico y social de las pequeñas y grandes ciudades. (TINAJERO, Patricio. ISO 9001, Calidad y Competitividad. Universidad
San Francisco. Quito – Ecuador)
Precio
Es
la cantidad monetaria a la que los productores a vender, y los consumidores a
comprar un bien o servicio, cuando la oferta y demanda están en equilibrio (BACA Urbina, Gabriel. Evaluación de
Proyectos Mc Graw Hill 2001 pág. 53)
Plan
de Mejora
Hace unos meses se descubrió algo muy
interesante que me hizo reflexionar sobre el fenómeno de la acción correctiva,
cuando uno de los empleados afilaba cuchillos para cortar carne res, pollo, y
legumbres, entre otros. Él cuenta que procede a afilar los cuchillos para
resolver el problema del corte de estos productos. Lo curioso es que, cada dos
semanas o menos procede a afilar los cuchillos nuevamente. Entonces parecía que
la situación se presentaba cada dos semanas. Después de este lapso había que
afilarlos. Se puso a investigar la causa
que provoca que el filo de los cuchillos durara tan poco tiempo. Luego de
analizar la situación de las navajas y en entorno en el área de producción o
elaboración de los productos; se sorprendió al descubrir que generaba el
problema, la cual era el lugar donde se guardaba. Después de utilizar los
cuchillo, se lavaba, se secaba y se almacenaba un una gaveta de metal que
existía en el área. Al ponerlos en esta gaveta, los cuchillos rozaban entre si
y perdían su filo. Lo que se hizo es comprar una pequeña caja de madera para la
guardar los cuchillos, donde cada uno se introduce en un hueco, de tal forma
que no sufre ningún roce y permanecen afilados por un buen tiempo. Actualmente
los cuchillos se afilan cada dos meses.
Este pequeño problema productivo que se
acaba de relatar se podría llevarlo al ambiente organizacional y notaria que la
esencia es la misma. Muchas veces a, en la mayoría de los problemas en las
organizaciones, bien sea manufactureras o de servicios, se procede casi de las
misma manera: Al afilar los cuchillos una y otras vez, solo estaba “aminorando
el problema”; así es como normalmente se opera en la empresa.
Ante la presencia de un problema,
únicamente se trata de aminorarlos. No es raro ver que un restaurante que no
cumpla con el pedido de platos de acuerdo a las necesidades del cliente y
resuelva el problema compensando el mismo, con otro plato de poca al cliente.
Por lo general, la solución consiste en volver a revelar los negativos y
podríamos continuar relatando algunas de estas situaciones en el restaurante. Por
esto la respuesta de la empresa ante el error son las mismas; se aminoran el
problema, pero este se repite, pues solo se dan paliativos pero no se investiga
la causa que lo originó. Obviamente, la no eliminar la causa, el problema se
repite. Ante la recurrencia del error, apreciaría que las organizaciones están
embrijadas. En apariencia, ante la perplejidad de la gerencia, la única
herramienta útil para resolver el error sería un “exorcismo” (SERVAT,
Alexander. Mejora Continua y Acción Correctiva. Pearson Educación. México 2004)
Proceso de Diagnostico
En
términos muy sencillos definiremos el diagnostico como un proceso de
comparación entre dos situaciones: la presente, que hemos llegado a conocer
mediante la indagación, y otra ya definida y supuestamente conocida que nos
sirve de pauta o modelo. El saldo de esta comparación contraste, es lo que llamamos
diagnóstico. (ARIZABALETA V. Elizabeth.
Diagnostico Organizacional. Primera Edición. Bogotá Mayo 2004. Pág. 20)
Farmacia
6. HIPÓTESIS
6.1.
Formulación de
Hipótesis
1.
La sinergia entre el aprendizaje
farmacéutico y la satisfacción de paciente – cliente facilita la optimización,
crecimiento, sustentabilidad y calidad de servicios en las cadenas
farmacéuticas de DIFARE S.A
2.
Desarrollar un diagnóstico de las
competencias, diseño de puestos, evaluación del desempeño de los auxiliares de
farmacia que permita conocer las debilidades y fortalezas, que facilitará
desarrollar estrategias y programas de aprendizaje integral en la
administración farmacéuticas y comercial en las cadenas farmacéuticas
Variables
e indicadores de la investigación
Variable
independiente
·
Aprendizaje integral en temas
farmacéuticos, administrativos y comerciales en las cadenas farmacéuticas.
Variable
dependiente
·
Satisfacción y lealtad de los pacientes
- clientes
Variable
interviniente
·
Auxiliares de Farmacia de DIFARE S.A
·
En resumen = Satisfacción y lealtad de
los pacientes - clientes = Aprendizaje integral en temas farmacéuticos,
administrativos y comerciales en las cadenas farmacéuticas + auxiliares de
farmacia de DIFARE S.A
La satisfacción y lealtad de los
pacientes clientes se logra, si las auxiliares de farmacia de DIFARE S.A, se
forman, desarrolla y se evalúa sus competencias, actitudes y aptitudes en áreas
de la farmacéutica, negociación, comercialización en los locales de las cadenas
de farmacias relacionadas con DIFARE S.A
6.2.
Operacionalidad de las
variables
En el siguiente cuadro presentamos la
operacionalidad de las variables independientes, dependientes e intervinientes.
|
Definición Operacional
|
Dimensiones
|
Preguntas
|
Instrumentos
|
Índice de Medición
|
|
Se refiere a la formación, desarrollo y
evaluación de las competencias de las actitudes y aptitudes de las auxiliares
de farmacia para garantizas la satisfacción del paciente – usuario que
visitan las cadenas farmacéuticas de DIFARE
|
Variable
Independiente
Aprendizaje integral en temas
farmacéuticos, administrativos y comerciales en las cadenas farmacéuticas.
|
¿Cómo aplica los programas y planes de
capacitación?
|
Levantamiento de procesos
(Entrevistas)
|
Poco Adecuado
Nada Adecuado
Adecuado
|
|
¿Cómo evaluar y medir la competencia en
base de actitudes aptitudes en referencia al conocimiento farmacéutico?
|
Investigación de procesos
(Encuestas)
|
Poco Participación
No existe participación
|
||
|
¿Determinar la capacidad de responder a las
necesidades de servicio al paciente, cliente de forma oportuna y eficiente?
|
Identificar número de pacientes – clientes
satisfechos
(Encuestas)
|
Muy adecuado
Poco
adecuado
Nada adecuado
|
||
|
Variable Dependiente
Satisfacción
y lealtad de los pacientes - clientes
|
¿Se debería identificar las necesidades y
variabilidad de los pacientes clientes?
|
Encuesta
|
Poca satisfacción
Ninguna satisfacción
Alta satisfacción
|
|
|
¿Se debería desarrollar una base datos de
los pacientes -clientes potenciales?
|
Encuesta
|
Clientes potenciales
Clientes poco potenciales
Clientes no potenciales
|
||
|
¿Se debería dar seguimiento personalizado a
los pacientes - clientes?
|
Entrevista
|
Alta
Baja
Ninguna
|
||
|
Variable
Interviniente Aprendizaje integral
en temas farmacéuticos, administrativos y comerciales en las cadenas farmacéuticas.
|
¿Se debería realizar un diagnóstico interno
y externo de la situación de aprendizaje y conocimiento sobre farmacéutica?
|
Encuesta
|
Optimizar los recursos
Mejorar los rendimientos
Se cumplen objetivos y metas
Ambiente laboral
|
7. ESTRATEGIA
METODOLÓGICA
7.1.
Tipo de la
investigación
Este estudio según la dimensión temporal
es de corte transversal porque trata de determinar cuáles son las dificultades
existentes en la formación de auxiliares de farmacia en DIFARE S.A, para
determinar las necesidades de un plan de mejora en la gestión administrativa,
operativa y farmacéutica en la
comercialización de medicamentos a nivel local y nacional.
La
presente investigación tiene la función primordial de solucionar la
problemática planteada en los antecedentes para su desarrollo y ejecución, aportando
investigación cualitativa, y dentro de esta la metodología de la investigación
- acción.
Por
lo tanto para que el proceso sea eficiente y eficaz, a más de lo mencionado
anteriormente servirá de mucho los métodos, técnicas e instrumentos que proporciona
la investigación científica, los mismos que servirán y se aplicarán durante el
proceso investigativo.
Se
hará uso y aplicación de los métodos generales o lógicos, así:
·
Inductivo:
El cual nos permitirá llegar a conclusiones de carácter general, siguiendo
todos los pasos que este método implica, desde aspectos de carácter puntual y
particular, no solo para la tabulación y análisis de la información del
diagnóstico, sino también para los demás aspectos o capítulos como el marco
teórico, la propuesta y principalmente el análisis de los impactos (propuestas,
entrevistas entre otras)
·
Deductivo:
Método que sin lugar a dudas servirá de mucho fundamentalmente en los aspectos
de carácter técnico y científico, ya que teorías, modelos corrientes,
paradigmas, entre otros, serán analizados desde sus aspectos más generales,
hasta llegar cronológicamente a aplicar, relacionar y puntualizar en aspectos
de carácter particular en todo el proceso investigativo del plan de mejora
·
Analítico:
Toda la teoría, hechos y acontecimientos serán analizados técnicamente de tal
forma que pueda entenderse estructuradamente y coyunturalmente todos los
aspectos relacionados con esta investigación.
·
Sintético:
Como todos los anteriores, este método general permitirá como consecuencia del
análisis sintetizar la información relevante relacionada con esta temática, de
tal forma que no solo mentalmente nos permitirá organizar ideas y hechos, sino
que también los podamos explicitar en el informe a través de organigramas,
cuadros sinópticos, mapas conceptuales, mentefactos, ensayos y otros.
·
Científico:
Método que también será aplicado en todos los procesos teóricos, operativos y
prácticos en la ejecución del plan de mejora, para lo cual se seguirá
organizadamente y planificadamente los pasos que este método demanda.
7.2.
Fuentes y técnicas para
la recolección de la información
Como técnicas de recolección de datos se
utilizarán:
·
Entrevistas:
Será muy útil la información que las entrevistas nos proporcionen, no solo en
el diagnóstico sino fundamentalmente en la propuesta, ya que la opinión de
expertos en la materia, motivo de esta investigación permitirá alimentar,
retroalimentar y evaluar progresivamente los componentes de la propuesta.
·
Técnicas
de fichaje: Para recopilar información de los
conceptos básicos referentes a la investigación.
·
Observación:
La observación que se realice directamente en el lugar de los hechos será muy
útil y significativa puesto que solo el contacto directo y la relación con la
problemática y propuesta permitirá captar información real, confiable y
objetiva, la cual una vez procesada aportara en todos los aspectos de este
proyecto. Para observar el hecho o fenómeno.
·
Documental:
Esta
técnica para captar información secundaria permitirá no solo estar a la
vanguardia de los últimos adelantos técnicos y científicos de los componentes
del proyecto, sino también de aspectos que otras ciencias y áreas puedan
aportar a la investigación. La información secundaria se la obtendrá a través
de una serie de documentos, levantamientos bibliográficos, revistas, recortes
de prensa, e internet.
·
Encuestas:
Las cuales serán aplicadas a las personas que implícitamente o explícitamente
tienen conocimiento o relación con el tema motivo del presente trabajo de
grado; encuestas que serán aplicadas a la población o universo investigado,
cuando este no sobrepasa las treinta unidades, caso contrario se empleara una
forma estadística para determinar la muestra representativa a investigarse.
Instrumentos
Para
operatividad las técnicas anteriormente mencionadas fue necesaria una serie de
instrumentos de investigación que nos permitieron captar la información, siendo
los más utilizados:
·
Cuestionarios
·
Registros de observación
·
Grabadora
·
Video – Grabado
8. CRONOGRAMA
De conformidad con el tiempo que el
estatuto universitario, concede para la elaboración del presente estudio, he
realizado un cronograma de actividades con el fin de controlar los tiempos y
recursos para la ejecución del presente estudio
|
Año 2014 – 2015
|
Septiembre
|
Octubre
|
Noviembre
|
Diciembre
|
Enero
|
Febrero
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
N°
|
Actividades
|
1
|
5
|
10
|
15
|
20
|
25
|
30
|
1
|
5
|
10
|
15
|
20
|
25
|
30
|
1
|
5
|
10
|
15
|
20
|
25
|
30
|
1
|
5
|
10
|
15
|
20
|
25
|
30
|
1
|
5
|
10
|
15
|
20
|
25
|
30
|
1
|
5
|
10
|
15
|
20
|
25
|
30
|
|
1
|
Desarrollo del Plan de Tesis
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
2
|
Entrega de Plan de Tesis
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
3
|
Aprobación del Plan de Tesis
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
4
|
Desarrollo del Primer Capitulo
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
5
|
Desarrollo del Segundo Capitulo
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
6
|
Revisión y corrección del I, II capitulo
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
7
|
Desarrollo del Tercer Capitulo
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
8
|
Desarrollo del Cuarto Capitulo
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
9
|
Revisión y corrección del III, IV capitulo
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
10
|
Desarrollo del Quinto Capitulo
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
11
|
Revisión y corrección del V capitulo y corrección final
de la tesis
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
12
|
Aprobación y firma del Director de Tesis
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
13
|
Entrega de a Dirección de Tesis
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
14
|
Calificaciones y fecha de tesis
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
15
|
Defensa de Tesis
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
9. PRESUPUESTO
Del cronograma de tiempos se desprende
la cantidad de recursos en los cuales se incurrirá para el normal desarrollo
del presente estudio, desde su inicio hasta su culminación y defensa del mismo.
A
continuación se presenta un cuadro sobre los recursos económicos estimados que
se van a comprometer en el desarrollo de este estudio.
|
Detalle
|
Unidades de Medida
|
Cantidad
|
Precio Unitario
|
Valor Total USD
|
|
Solicitud de Inscripción
|
|
1
|
6,00
|
6
|
|
Tesis Dirigida
|
|
1
|
600
|
600
|
|
Hojas de Papel
|
Resma
|
2
|
4,50
|
9
|
|
Impresiones
|
Hojas
|
1.000
|
0,04
|
40
|
|
Copias
|
Hojas
|
800
|
0,04
|
32
|
|
Internet
|
Horas
|
200
|
1,00
|
200
|
|
Movilización
|
Día
|
90
|
3,5
|
315
|
|
Otros Gastos
|
1
|
90
|
90
|
|
|
Total
|
|
|
|
1.292
|
10. BIBLIOGRAFÍA
·
ARIZABALETA V. Elizabeth. Diagnostico
Organizacional. Primera Edición. Bogotá Mayo 2004.
·
FONSECA Borja Rene Auditoria Interna. Un
enfoque moderno de planificación, ejecución y control.
·
BACA Urbina, Gabriel. Evaluación de
Proyectos Mc Graw Hill 2001
·
NASSAIR Sapag, Reinaldo. Preparación y
Evaluación de proyectos. Mc Graw Hill. 1995
·
HILLER S Frederic's, et al. Métodos
Cuantitativos para la Administración McGraw-Hill. México. Páginas 812.
·
CHIAVENATO Adalberto. Introducción a la
Teoría General de la Administración. Quinta Edición McGraw-Hill. Bogotá
.Colombia. Páginas 996
·
CHIAVENATO Adalberto. Gestión del
Talento Humano. McGraw-Hill. Bogotá .Colombia. Abril 2005.
·
MOCHON Francisco. Principios de
Economía. Segunda Edición. McGraw-Hill. Madrid España. Páginas 390
11. ESQUEMA
TENTATIVO DEL INFORME FINAL
CAPÍTULO
I: INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
1.2. Planteamiento del Problema
1.2.1 Diagnóstico
1.2.2 Pronóstico
1.2.3 Formulación del Problema
1.2.3 Sistematización del Problema
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivos General
1.3.2 Objetivos Específico
1.4. Justificación
1.4.1 Justificación Teórica
1.4.2 Justificación Metodológica
1.5. Muestra
CAPÍTULO
II: MARCO TEÓRICO (CADENA DE FARMACIAS)
2.1. Farmacia
2.1.1 Franquicias sobre las farmacias
2.1.2 Cadena de farmacias
2.2. Precio
2.2.1 Concepto de precio de medicinas
3.2.1 Políticas de precios de medicamentos
3.3 Oferta
3.3.1 Concepto de la oferta de medicinas
3.3.2 Clasificación de la oferta a base de la
línea farmacéutica
3.3.3 Factores que intervienen en la oferta de los
elementos farmacéuticos
3.4 Demanda de los productos farmacéuticos
3.5 Formación, desarrollo y evaluación por
competencias
3.5.1 Administración de Talento Humano
3.5.2 Perfiles en las cadenas de farmacias
3.5.3 Liderazgo y empoderamiento en el personal de
la salud y/o farmacias
3.5.4 Evaluación y proyecciones de competencias
laborales respecto a temas farmacéuticas
3.5.4 Normas gubernamentales respecto a la salud y
medicinas
3.5 Auxiliares de Farmacia
3,5.1 Desarrollo de los auxiliares de farmacia
3.5.2
Salarios y beneficios que perciben los
auxiliares de farmacia
CAPÍTULO
III: METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE FARMACIAS
3.1 Análisis Interno de las empresas
3.2 Direccionamiento Estratégico de las
empresas
3.2.1 Misión
3.2.2 Visión
3.2.2 Objetivos
3.2 Estructura organizacional
3.2.1 Organigramas estructurales y funcionales
3.2.2 Aplicación de auditorías a las actividades
(Personal)
3.3
Análisis Externo
3.3.1 Análisis de Clientes
3.3.2 Análisis de Proveedores
3.3.3 Análisis de Mercado
3.3.4 Análisis de Competencia
3.4 Organizaciones gubernamentales relacionadas con las empresas
3.5 Matriz FODA
3.6 Matriz de estrategias DOFA
3.6 Matriz de Vulnerabilidad y
Aprovechabilidad
CAPÍTULO
IV: PROPEUSTA PARA LA FORMACION, DESARROLLO Y EVALUACIÓN INTEGRAL DE AUXILIARES
DE FARMACIAS
4.1 Productos y/o servicios en las nociones
de farmacia y medicina
4.2 Hipertensión arterial
4.3 Aparato digestivo y afectaciones a la
piel
4.4 Enfermedades inflamatorias - receta
médica
4.5
Infecto logia y productos de venta
libre
4.6 Diabetes y síndrome metabólico
4.5 Farmacias, tercera edad, droguería y
cosmetología
4.6 Liderazgo, marketing, logística en
farmacias
4.7 Obras sociales y facturación
4.8 Programa de evaluaciones por perfiles,
competencias e indicadores de gestión
4.9 Resultados obtenidos versus los
planificados
CAPÍTULO
VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
5.2. Recomendaciones
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